PROGRAMMATION NEURO LINGUINSTIQUE<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Définition personnelle :<o:p></o:p>

Mise au point dans les années 1970 par Grinder (psychologue et linguiste) et Bandler (psychologue et mathématicien). Cet outil propose différentes grilles d’analyse aidant à mieux comprendre le comportement, le langage, et par la même, à mieux communiquer.<o:p></o:p>

Les deux fondateurs de la P.N.L. ont travaillé sur la modélisation de Satir, Erickson et Perls pour mettre au point leur théorie.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

La carte du monde :<o:p></o:p>

Représentation personnelle de la réalité qui constitue le centre de notre univers vécu et perçu par Vakog et donc construit selon les facteurs environnementaux, culturels et familiaux. Elle est l’idée que nous nous faisons du monde, mais comme « la carte n’est pas le territoire », elle n’est pas « le monde ».<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Modélisation de l’Excellence :<o:p></o:p>

Observer des gens excellents dans leur domaine et analyser leurs comportements spécifiques. <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Modèle : La représentation de quelque chose / le processus de représentation de quelque chose : un carte par exemple. Ce processus implique les trois phénomènes de distorsion, de généralisation et de sélection.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Processus universels de modélisation : dans les méta - modèles <o:p></o:p>

Distorsion : <o:p></o:p>

Celui par lequel certains éléments d’un ensemble / d’une situation se trouvent représentés autrement qu’ils seraient censés l’être. Au niveau de l’expérience sensorielle, la distorsion se caractérise par une déformation introduite dans les perceptions ou par une extrapolation à partir de celles-ci. <o:p></o:p>

Exemple : Nominalisation : <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Généralisation : <o:p></o:p>

Une expérience spécifique se trouve étendue jusqu’à représenter une catégorie entière dont elle n’était qu’un élément.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Sélection :<o:p></o:p>

Nous retenons certaines portions de notre environnement et en excluons d’autres. Dans le langage, la sélection est le processus transformationnel par lequel certaines portions de la structure profonde sont supprimées et pas conséquent n’apparaissent pas au niveau de la structure de surface.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Synchronisation :<o:p></o:p>

Méthode utilisée pour établir rapidement le contact avec un interlocuteur en reproduisant certains de ses comportements, attitudes et processus de pensée.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Calibration : Processus qui consiste à repérer les indicateurs comportementaux associés à un état interne afin de pouvoir utiliser cette information plus tard.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Prédicats : Ce sont des mots (verbes, adverbes et adjectifs) qui évoquent un processus. En PNL, on les observe pour identifier le système de représentation qu’une personne utilise à un moment donné.<o:p></o:p>

Et au besoin, pour aider à synchroniser.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Rapport : L’établir, en PNL, c’est mettre en place un climat de confiance et de coopération dans la relation à l’autre. En PNL, le rapport est obtenu principalement grâce à la synchronisation verbale et non verbale.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les mouvements oculaires<o:p></o:p>

Grinder et Bandler se sont aperçu que certains micro- comportements allait de pair avec certains systèmes de représentation.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Chacun sa carte du monde <o:p></o:p>

Pour communiquer entre deux cartes du monde différentes : <o:p></o:p>

Calibration : déterminer l’état actuel de l’autre, <o:p></o:p>

Synchronisation verbale et non verbale : entrer dans le système de représentation de l’autre en « imitant » son comportement verbal (avec l’aide des prédicats) et non verbal. <o:p></o:p>

Evaluer la congruence par exemple.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Tout ceci dans le but d’établir un bon rapport pour mieux communiquer et utiliser les :<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les méta modèles : traverser les différents filtres des représentations et du langage pour accéder à l’expérience primaire, pour comprendre la réalité de la situation<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Les critères d’un objectif bien formulé :<o:p></o:p>

1. Formuler le positionnement<o:p></o:p>

          Pas de négation<o:p></o:p>

1. Placer sous notre responsabilité.<o:p></o:p>
2. Contextualisé et spécifique<o:p></o:p>
3. Ecologique pour nous même : « Quelle est la pire chose qui peut arriver quand j’aurais atteint mon objectif ».<o:p></o:p>
4. Réalisable et Testable (« qu’est ce qui m’en empêcherait ? »)<o:p></o:p>

ANALYSE TRANSACTIONNELLE : DEFINITIONS <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

AT : Théorie complète de la personnalité dont la démarche principale et d’analyser nos comportements, nos attitudes, nos paroles et nos réactions physiques et émotionnelles par une dizaine de différentes grilles.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Le contrat : Accord mutuel entre deux personnes ou davantage, di le but est l’atteinte d’un objectif défini en commun (réaliste, spécifique, positif) et dont les obligations et les avantages sont réciproques.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Principes pragmatiques :<o:p></o:p>

Ø     « Toute personne adulte a été autrefois un enfant »<o:p></o:p>

Ø     Tout être humain dont les organes cérébraux fonctionnent correctement est doué d’une épreuve de la réalité convenable.<o:p></o:p>

Ø     Tout individu qui parvient à l’age adulte a eu, soit de véritables parents, soit des gens qui en tenaient lieu.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Hypothèses correspondantes :<o:p></o:p>

Ø     Des vestiges de l’enfance survivent par la suite sous forme d’états intégraux de moi (vestiges archéopsychiques)<o:p></o:p>

Ø     L’éprueve de la réalité est une fonction d’états du moi DISCONTINUE et non une « faculté » isolée. (fonctionnement néopsychique)<o:p></o:p>

Ø     Le pouvoir exécutif peut être assumé par l’état intégral du moi d’une personne étrangère, telle que le sujet se la représente (fonctionnement extéropsychique)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les états du moi sont des systèmes de pensées, d’émotions et de comportement liés aux différentes étapes du développement d’un individu et même d’un groupe<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les transactions :<o:p></o:p>

C’est une unité d’échange social, un aller-retour complet entre deux ou plusieurs personnes (physiques ou morale)n que cet échange porte sur des paroles, des écrits, des gestes, des regards, des objets, des contacts physiques …<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Ce ne sont pas qu’une succession de causes et d’effets ; c’est le circuit d’échanges d’information, une interaction entre des interlocuteurs<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Parallèles (complémentaires) : L’état du moi sollicité chez l’aurez répond à l’état du moi qui a été à l’origine de la transaction.<o:p></o:p>

Croisées : Lorsque l’état du moi sollicité ne répond pas et fournit à son interlocuteur une réponse inattendue => interruption au moins momentanée de la communication.<o:p></o:p>

Dialogue intérieur : l’état du moi qui répond n’est ni celui qui est sollicité, ni celui qui réagit profondément. <o:p></o:p>

Double (cachée) : dialogue intérieur de la part des deux personnes : se déroule à plusieurs niveaux en mettant en jeux plusieurs états du moi.<o:p></o:p>

Pendu : rire de ses propres malheurs<o:p></o:p>

Tangentielles : l’un des interlocuteurs ignore ce que dit l’autre et, sans le dire, voire sans en être vraiment conscient, « change de sujet »<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Ø     Aussi longtemps que les transactions sont complémentaires, la communication se maintient.<o:p></o:p>

Ø     Lorsque la transaction est croisées, le communication est soit interrompue, soit rompue.<o:p></o:p>

Ø     L’issue des transactions est déterminée plutôt au niveau psychologique qu’au niveau social.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Signes de Reconnaissance / Stroke : Marque d’attention, unité de reconnaissance positif ou négatif entre deux EdM, deux personnes, deux groupes…. <o:p></o:p>

Moyen par lequel on reconnaît l’existence de l’autre, par le biais d’un geste, d’un acte, d’une parole…<o:p></o:p>

ð     tableau manuscrit. Conditionnelles / Inconditionnelles, <o:p></o:p>

ð     Les types de stimulation : physique / sociale / psychologique. <o:p></o:p>

On préfère recevoir des « coups » plutôt que rien du tout.<o:p></o:p>

Se stroker soi-même est possible.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Jeux psychologiques : Série de transactions complémentaires avec un message secret (caché), qui conduit à un bénéfice psychologique prévisible et négatif.<o:p></o:p>

Nous jouons pour renforcer nos croyances fondamentales et nos positions de vie, et pour chercher des signes de reconnaissance très fort.<o:p></o:p>

Dans la structuration du temps, il sont presque aussi intenses que l’intimité.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Jeux de Sauveur : « J’essaie seulement de vous aider », de Persécuteur : « Maintenant je te tiens », de Victime : « pourquoi faut-il que ça n’arrive qu’à moi ? »<o:p></o:p>

Niveau de jeu :<o:p></o:p>

1° degrés : social, 2° : privée, 3° : intensité la plus élevée, les conséquences sociales, psychologiques voire corporelles sont irréversibles<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Carnet : Diagramme transactionnel (Berne), Formule J (Schiff), Triangle dramatique (Karpman).<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Position de vie : C’est l’ensemble des croyances fondamentales qu’une personne a sur elle-même et sur les autres et qu’elle utilise pour justifier des décisions et un comportement. Elle se constitue entre avant 7 ans.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Freins à l’autonomie : Dévalorisation, Survalorisation (méconnaissance)<o:p></o:p>

Pour faire cadrer le monde avec notre scénario.<o:p></o:p>

Passivité : abstention, sur adaptation, agitation, violence ou blocage.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Scénario : C’est un plan de vie en voie de réalisation, conçu dans la petite enfance sous la pression parentale. Il constitue la force psychologique de l’individu et le conduit vers son destin qu’il choisisse de le suivre ou de le contrarier. Mis en place entre 7 et 14 ans.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

·        Le scénario est un plan de vie <o:p></o:p>

·        Il vise à avoir un bénéfice<o:p></o:p>

·        Il résulte d’une décision<o:p></o:p>

·        Il est renforcé par les parents<o:p></o:p>

·        Il est inconscient<o:p></o:p>

·        La réalité est définie pour justifier le scénario<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

La matrice du scénario de Claude Steiner (voir fiche manuelle)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les prescriptions : se sont des messages verbaux émis consciemment par le Parent des parents. Il s’agit de valeurs morales et sociales qui peuvent être émises sous forme de message contraignant, selon l’intensité : Suggestion, conseil (prescriptions), exigence, nécessité vitale (message contraignant.) <o:p></o:p>

5 types de messages : Sois fort, sois parfait, dépêche toi, fais effort, fais plaisir.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les injonctions : Formulées verbalement mais involontairement et inconsciemment par l’Enfant de nos parents. Se sont les sentiments profonds que les parents ressentent, éprouvent à l’égard de l’enfant. C’est sentiments sont souvent ambivalents : mélange amour / haine, joie / crainte, plaisir / déplaisir… => messages permissif (existe, grandit, soi toi-même, exprime tes sentiments !) ou inhibiteurs (l’inverse des permissions : n’existe pas …)<o:p></o:p>

Un trés bon topo pour comprendre l'utilisation des TIC dans les organisations et pour comprendre leurs défauts et leurs avantages.

Se procurer "Manager une équipe à distance" de Myriam Barni : ici !

 

COURS DE PSYCHOLOGIE SOCIALE<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Définitions : <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

-         Psychologie Sociale : ensemble de théories et de méthodes se proposant d’étudier l’interaction sociale dans le cadre spécifique et quotidien des organisations.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

-         Organisation : Toute forme sociale qui assure la coopération de tous à une œuvre commune et en répartissant les fruits.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

-         Forme sociale => regroupement Humain qui agit sur et réagit à des normes sociale  => Poids de la culture dans la Communication.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

A - Organisation Taylorienne – Homo Economicus

<o:p> </o:p>

Dimension verticale : chef pense, employé exécute<o:p></o:p>

Dimension horizontale : Parcellisation<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

OBW => Max de productivité<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

OST : Théorie classique : organisation rationalisée => mécanisme dont les rouages s’ajustent parfaitement les uns aux autres.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

B – L’école des relations humaines

<o:p> </o:p>

1935 : Lewin : fondateur de la dynamique des groupes<o:p></o:p>

1949 : Mayo : Relations sociales => plus de productivité :<o:p></o:p>

L’homme n’agit pas pour l’argent mais il a besoin d’Attention, de solidarité => Motivation par satisfaction épanouissante<o:p></o:p>

Salaire à la prime + Management sympa + Communication de groupe.<o:p></o:p>

Besoin de considération, tissu sociale<o:p></o:p>

Communication => possibilité d’ajustement => gain de temps <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    L’individu compte, le groupe aussi <o:p></o:p>

ð    Motivation, intérêt au travail, Satisfaction<o:p></o:p>

ð    Valeurs de l’entreprise, adéquation avec les employés (=> dvpmt durable)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Attention aux idéologies manipulatrices pour motiver.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

+ : « Effet Hawthorne » : les gens réagissent au fait que l’on s’occupe d’eux pour améliorer leur situation surtout s’ils ont une faible position dans l’entreprise.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

C - Organisation en Système ou réseaux

<o:p> </o:p>

Weber : Sociologue Allemand 1864-1920<o:p></o:p>

Sociologie « compréhensive » étudie phénomènes sociaux => « types d’idéaux ».<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Bureaucratie : fiche poste impersonnelles : règles + importantes que le sens du travail.<o:p></o:p>

Procédure => moins soumis aux aléas du pouvoir.<o:p></o:p>

Réflexions sur le pouvoir et l’autorité.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

60-70 : USA, réflexion sur les mauvais effets <o:p></o:p>

=> Action en fonction de la règles, pas du but, donc meilleures organisation si moins fermée.<o:p></o:p>

         - Contact avec l’extérieur<o:p></o:p>

         - Co-action dans l’entreprise.<o:p></o:p>

- Comparaison.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Environnement Important <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

De nos jours : 2 façons de travailler composites :<o:p></o:p>

Considération et Travail => efficacité.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Grand changement dû à l’économie planétaire et aux Tic<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Groupe => interaction => relation de type affective.<o:p></o:p>

Mais affectif pose problème car différentes compétences => effort des dirigeants pour harmoniser les groupes.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Sociométrie de Moreno => définition de la structure des relations entre individus.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Structuration des rôles :<o:p></o:p>

-         liée à l’objectif<o:p></o:p>

-         liée aux compétences<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Caractéristiques particulières de chacun peuvent améliorer ou empêcher l’action.<o:p></o:p>

Diversification des rôles.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Groupes informels et formels se nourrissent mutuellement.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

March et Simon : Les organisations : « Plus petite sera la taille du groupe de travail, plus grande sera la compatibilité des rôles dans l’organisation et des autres rôles. Plus petite est la taille de l’organisation, plus grande est la même compatibilité »

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Optimum à 7 personnes <o:p></o:p>

3 : pas productif : 2+1<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Large (+15) : complexité des interactions, donc complexité d’étude.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Sans communication, on ne peut rien concevoir ensemble (tour de Babel)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

A – Différentes approches de la communication

<o:p> </o:p>

Le model canonique de Shanon et Weather (1948)<o:p></o:p>

(scan)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Pour signaux téléphoniques.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les Sciences Humaines y ajoutent les notions d’Interprétation du message (E et R), la Circularité, le Contexte, et l’Environnement.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Model SIC : frontière entre le groupe et l’extérieur, mais communication quand même.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Dans l’organisation, simplification : Deux pôles : E et R. Pas tout à fait conforme à la réalité.<o:p></o:p>

B – Vision de la Communication dans les organisations

<o:p> </o:p>

W à la chaîne : Parcellisation : mauvaise communication.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

a)Communication Interne<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Essentiellement dans une perspective « instrumentale » : Communique pour poursuivre un objectif conscient : techniques diverses et variées pour obtenir un certain effet :<o:p></o:p>

ð    Pas vraiment fait pour se comprendre, mais pour convaincre certains d’aller dans un certain sens<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Ecrite : Agenda, journaux, … Com surveillée et censurée … illusion de communication et vie d’entreprise.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    CoPs = solution à cette illusion si elle n’est pas censurée<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Orale : RDV, téléphone, Conférences, Incentive …<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Organisations Occidentales => mutation : Activité de traitement de l’information et intellectualisation devenue prépondérante.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    New forme de Communication :<o:p></o:p>

Mail : mal accepté au début car semblait inutile<o:p></o:p>

De nos jours : 70% de la com d’une entreprise : rapidité (en partie car il évite les longues interactions sociales informelles des modes oraux)<o:p></o:p>

Réunions électroniques<o:p></o:p>

Intranet : centralisation de doc et d’informations… accès à codes => hiérarchisation des autorisations => sécurité.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Mais => ça ne veut pas dire qu’on communique mieux :<o:p></o:p>

Partage, diffusion, échanges => grosse différence<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Communication => interaction => agir ensemble, groupe social, affect …<o:p></o:p>

Construire une signification commune.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

b) communication externe

<o:p> </o:p>

Marketing

Communication financière

Sponsoring et mécénat

<o:p> </o:p>

ð     Constante diffusion de signes : image doit aller dans le sens de ce qu’on veut obtenir pour l’identité du / dans le groupe.

<o:p> </o:p>

ð    Ces 2 catégories occultent le travail réel : représentation calculée dans l’organisation +++ Communication informelle<o:p></o:p>

Interactions permanentes qui retentit dans la vie de l’organisation.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

A – Intérêt et importance

<o:p> </o:p>

Depuis environ 60ans => Qu’est-ce qui fait agir les gens ?<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Motivation => comportement actif<o:p></o:p>

Entraîner les gens vers un sens souhaité.<o:p></o:p>

Motivation individuelle n’est pas un problème individuel mais articulé autour d’un mouvement social, dans un contexte.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    travail collaboratif : efficacité augmente selon la motivation du groupe<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Travail intellectuel : difficulté d’avoir une vision concrète de la réalisation.<o:p></o:p>

Activité immatérielle : difficulté de contrôler le travail et la qualité.<o:p></o:p>

ð    Motiver les acteurs pour les rendre responsables de leur W.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

B – Approche théorique<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Taylor : homme motivé par les biens matériels<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1950 : Mc Gregor :<o:p></o:p>

Théorie X – Y : (in Théorie des organisations J-M Plane)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

DRH assure : les salaires et la satisfaction, épanouissement, condition de travail pour faire travailler plus et mieux <o:p></o:p>

ð    Plus efficace dans le secteur immatériel car implique la responsabilité des travailleurs.<o:p></o:p>

Est-ce que je peux dire que c’est l’école des relations humaines qui ont apporté cette nouvelle fonction à la DRH ? N’est –ce pas cette école qui à renommé les travailleurs «  ressource humaine » ?<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1960 : Pyramide de Maslow :

Hiérarchise les besoins :<o:p></o:p>

-         Epanouissement perso, réalisation de soi<o:p></o:p>

-         Estime <o:p></o:p>

-         Besoin d’affiliation, d’appartenance.<o:p></o:p>

-         Besoin de sécurité<o:p></o:p>

-         Besoins primaires, physiologiques<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1970 : MC Clelland

<o:p> </o:p>

Il travaille sur le dernier besoin => Comment les ambitieux se mobilisent ?<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    Dans la réalité : niveau pas séparés : besoin de toutes les satisfactions en même temps<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Psychologique comportementale :

Behaviorisme issu du Chien de Pavlov => les être humains sont soumis à des stimulus agréables ou non => réaction comportementale.<o:p></o:p>

Motivation => Créer un Stimulus => <o:p></o:p>

         Comportement  +  => récompense  +<o:p></o:p>

         Comportement  -   => Punition  -  <o:p></o:p>

ð    Système tout à fait actif, même s’il est critiqué.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

1960 : Théorie des Attentes de Vroom

Basée sur la stratégie, le calcul, la réflexion => 3 notions <o:p></o:p>

-         Attente / Amélioration => Calcul <o:p></o:p>

-         Utilité<o:p></o:p>

-         Valence : Valeur sociale<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Théorie utilisée comme une grille d’action : processus : déclenche un comportement susceptible de se maintenir<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1970 : Approche de Lock

<o:p> </o:p>

Besoin => objectifs qui interviennent dans capacité de stratégie et de calcul<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Meilleur rendement si Objectif donné par individus + mobilisateur si fixé de l’intérieur <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    Clarté des objectifs<o:p></o:p>

ð    Difficulté / Challenge<o:p></o:p>

ð    Réalisable <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Récompense, sans punition<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

C – Susciter la motivation

<o:p> </o:p>

La première fonction du manager est de motiver son équipe <o:p></o:p>

ð    importance du leadership <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les cadres DOIVENT devenir des leaders<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

 => Qu’elle est la place du leader dans les interactions de travail Collaboratif ?<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Conclusion contemporaine : Pas de recette particulière, mais réflexion à mener pour motiver.<o:p></o:p>

Emanation, dimension de groupe dans la motivation renforcée.<o:p></o:p>

Dimension interaction / Communication fondamentale dans la motivation.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    Complexité : beaucoup de différences à réunir.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Différents points de vue :<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Psychologique : qu’est-ce qui fait que les gens cherchent à exercer leur pouvoir ?<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Communication : relation, prise de position, confrontation => pouvoir<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Sociologie : Structure du Pouvoir, forme d’organisation qui donne les places dominant/dominé.<o:p></o:p>

Rapport de subordination : admet que le chef donne des ordres<o:p></o:p>

ð    « Marques structurelle du pouvoir »<o:p></o:p>

ð     Influence du groupe sur les membres<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Psychologie sociale : interaction => influence mutuelle <o:p></o:p>

Reconnaît un groupe par sa particularité, sa différence, et par la similitude de ses individus.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

A – La notion de norme dans les groupes

<o:p> </o:p>

Le groupe a tendance à se conformer aux normes explicites et implicites.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1933 : Expérience de Sheriff

<o:p> </o:p>

(Effet autocinétique : réponses du groupe)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    Constitution de normes de groupe <o:p></o:p>

ð    Liberté individuelle en collectivité ? => difficulté de se défaire de la norme<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1950 : Expérience de Ash

<o:p> </o:p>

(batonnets)<o:p></o:p>

Conformités à la norme de groupe<o:p></o:p>

32% acceptent l’erreur du groupe<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Si l’autorité en présence (prof) confirme l’erreur : 62% s’en remettent à son jugement.<o:p></o:p>

1961 : Expérience de Milgram

<o:p> </o:p>

Réflexion sur le comportement des tortionnaires de 39-40<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    + de 60% obéissent à l’autorité même si ça fait souffrir autrui<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

B – Définitions : Pouvoir / Autorité / Influence

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Pouvoir : <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

« Capacité d’obtenir d’une personne B qu’elle fasse quelque chose qu’elle n’aurais pas fait si A n’était pas intervenue »<o:p></o:p>

« Capacité d’une personne A, dans sa relation B, d’obtenir que les termes de l’échange lui soit favorables »<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    unilatérale : ne se préoccupe pas de celui qui reçoit<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Autorité :<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Max Weber : définition classique : <o:p></o:p>

3 catégories de Pouvoir :<o:p></o:p>

Tradition : ex : pouvoir royal<o:p></o:p>

Charisme : Héroïsme.<o:p></o:p>

Et <o:p></o:p>

Légitime : « reconnue, légitime, exercée sans recours à la force »<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Patron : Autorité Statutaire Légitime.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Mais dans la réalité, B reçoit l’ordre mais ne subit pas passivement => réaction, sentiment.<o:p></o:p>

ð    Autorité acceptée n’implique pas l’Accord avec l’ordre<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Influence :<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

« Capacité d’une personne A d’obtenir l’ Accord de B de façon à ce que B effectue ce que A veut qu’il fasse »<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

ð    Expérience de Ash et Milgram : comportement différents cous l’effet d’influence.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

(Réflexion sur le leadership née ce celle de l’influence)<o:p></o:p>

Distinction :<o:p></o:p>

Influence et autorité : relation de Pouvoir sous différente forme.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

C – Acteurs et Pouvoir des Acteurs

<o:p> </o:p>

Crozier et Friedberg : L’acteur et le système<o:p></o:p>

Acteur : position active, pas soumission, mais action et réaction.<o:p></o:p>

Tous possibilité de désobéir mais relation de pouvoir déséquilibrée.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Employés, Syndicats, Chefs, Patrons … Masse.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Mais dans groupe : Acteurs incarnés : <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1-     Relation Réciproque.<o:p></o:p>

2-     Stratégie des Acteurs<o:p></o:p>

Acteurs entrent en relation car but perso : capacité d’élaborer des solutions <o:p></o:p>

3-     Relation déséquilibrée.<o:p></o:p>

Patrons : conditions moins précaires.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Crozier et Friedberg :<o:p></o:p>

-         force, contrainte<o:p></o:p>

-         légitimité du droit et du statut<o:p></o:p>

-         Compétence cruciale, expertise, dérivée du pouvoir<o:p></o:p>

-         Maîtrise des réseaux de communication<o:p></o:p>

-         Capacité de définir et d’utiliser les règles<o:p></o:p>

-         Maîtrise des ressources :<o:p></o:p>

§        Temps<o:p></o:p>

§        Information<o:p></o:p>

§        Matériaux et outils<o:p></o:p>

§        Argent<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

A – Le leader

<o:p> </o:p>

Rôle qui émerge systématiquement formel – informel<o:p></o:p>

A priori Pouvoir d »influence<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Pendant longtemps : traits de perso semblaient être la cause, mais aucune recherche ne l’a mis en avant.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Dans une organisation : leader Formel Officiel <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

         -Investit d’Autorité légitime <o:p></o:p>

         -Exerce u pouvoir d’influence<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Concentrés sur la relation : affectif, autrui<o:p></o:p>

                            Tâche : objectifs, contenu du travail, ressources matérielles<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Le deux dimensions sont liées : relationnel peut motiver et aider à produire<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

B – Les catégories d’exercice du leadership : Blake et Mouton

<o:p> </o:p>

(Schéma)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Paternaliste : Motivation du personnel mais n’aide pas à la production.<o:p></o:p>

Démocratique : Estimé ++ efficace. Relationnel et Objectifs. => Pilotage.<o:p></o:p>

                   Mais besoin de son statut pour exercer son influence.<o:p></o:p>

Autocratique : Compétent en leader officiel : recadre : ++ pour urgence<o:p></o:p>

Anémique : Catastrophique : pas considéré par le groupe.<o:p></o:p>

Intermédiaire : Un peu de tout.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Leader dans un groupe et pas dans un autre : importance su contexte <o:p></o:p>

ð    Leader émergent dans des circonstances précises : il se révèle dans la crise => Thématique du Héros.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Anémique => contestation => tension dans le groupe.<o:p></o:p>

Autocratique => difficultés d’expression des compétences.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Conflits intra-groupe : Patrons / employés<o:p></o:p>

Conflits inter-groupe : Dirigeants / Salariés<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Définition générale : incompatibilité totale ou partielle entre différentes personnes ou groupe qui peut être observée objectivement.<o:p></o:p>

A – Antagonismes

<o:p> </o:p>

Souvent quand les interlocuteurs se perçoivent et s’interprètent de façon antagoniste. => pas objectif.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

a)     Antagonisme de rôle<o:p></o:p>

b)    Antagonisme autour du but<o:p></o:p>

c)     Antagonisme d’intérêt personnel ou collectif<o:p></o:p>

d)    Antagonisme de répartition des ressources<o:p></o:p>

B – Les effets, les étapes

<o:p> </o:p>

a) effets :<o:p></o:p>

Négatif : dispute : perte de temps et d’énergie.<o:p></o:p>

Positif : motivation pour améliorer et résoudre les problèmes.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

b) étapes :<o:p></o:p>

Modèle cartésien : 1. Origine du conflit<o:p></o:p>

                            2. Déclenchement<o:p></o:p>

                            3. Installation<o:p></o:p>

                            4. Issue<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Mais : 1. Contexte parfois plus important surtout pour expliquer les conflits<o:p></o:p>

         2. Pas de fatalité : opportunité des Acteurs<o:p></o:p>

         3. Elargissement, développement donc pas installation<o:p></o:p>

         4. Trois issues : - Calme => conflit sous-jacent<o:p></o:p>

                                  - Reste actif : problème de fond pas réglé<o:p></o:p>

                                  - issue positive : consensus <o:p></o:p>

Négociations : comprendre le point de vue adverse : Terrain d’entente => gagnant / gagnant.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

A – Culture, Cultures

<o:p> </o:p>

Pouvoirs et Conflits => déterminismes sociologiques (inscrit dans la structure organisationnelle)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Définition : modèle de comportement et produit par un groupe et des individus.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

« Ensemble de comportement, d’usages, de manière de percevoir, acquis par la vie en société et qui constitue des modèles de compréhension du monde »<o:p></o:p>

ð    difficulté de comprendre un univers auquel on n’est pas habitué.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Systémique de culture : <o:p></o:p>

Possibilité de changer d’univers de référence et d’accepter différents points de vue.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

B – Approche culturelle des organisations

<o:p> </o:p>

Chaque membre de l’organisation a sa propre culture<o:p></o:p>

Nécessité de s’adapter à la culture faite par le groupe<o:p></o:p>

ð    Perpétue ou Transgresse : <o:p></o:p>

ð    Culture d’entreprise et Apports Perso.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

INSTRUMENTALISATION DE LA CULTURE D’ENTREPRISE <o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

=> Poser les limites : organisation = entité particulière où un groupe de perso définissent leur appartenance<o:p></o:p>

=> Observer ses traits caractéristiques<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

1.     Dimension du mythe : membres fondateurs (identification)<o:p></o:p>

2.     Dimension affective : Comportements (adhésion)<o:p></o:p>

3.     Dimension des valeurs : construit au fil du temps (affectif)<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les 3 dimensions sont liées pour adhérer à la culture d’entreprise.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

C – Utiliser la culture d’entreprise

<o:p> </o:p>

Grâce à la culture => identification => modélisation.<o:p></o:p>

ð    Agir sur le comportement => agir sur la culture pour piloter plus facilement => instrument d’influence managériale.<o:p></o:p>

ð    Afficher clairement des valeurs idéales :<o:p></o:p>

Sponsoring particulier, Développement durable…<o:p></o:p>

Idéologie dans laquelle les employés vont pouvoir s’identifier et s’impliquer.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Mais attention : différences.<o:p></o:p>

Difficile à construire pour diriger. Contesté et incontestable.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Les entreprises cherchent à produire des comportements uniformes et cohérents pour plus d’efficacité et de rapidité.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Mais pas du culture unique : métissage, systémique…<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

D’Iribarne : La logique de l’honneur<o:p></o:p>

Hofstede : Vivre dans un monde multiculturel<o:p></o:p>

4 éléments de culture nationale à prendre en considération : <o:p></o:p>

1. Axe individuel / collectif<o:p></o:p>

2. Distance hiérarchique forte ou faible<o:p></o:p>

3. Contrôle d’incertitude.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

« On coopère quand on agit ensemble dans / pour une œuvre commune »<o:p></o:p>

ð    Difficile à instrumentaliser, on peut seulement identifier ce qui la favorise.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Coopération / Compétition : Coopétition.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

A – Les facteurs de cohésion :

<o:p> </o:p>

a)     La taille du groupe :<o:p></o:p>

Petits groupe => contacts interpersonnels : affinité … impact dans la cohésion<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

b)    L’attraction interpersonnelle<o:p></o:p>

Sociométrie de Moreno<o:p></o:p>

c)     Identification / sentiment d’appartenance<o:p></o:p>

Adhésion avec l’entreprise => Cohésion (Culture d’entreprise - 3° besoin interpersonnel)<o:p></o:p>

d)    Structuration des rôles<o:p></o:p>

Compréhension => cohésion<o:p></o:p>

Répartition des tâches et des responsabilités.<o:p></o:p>

e)     Partage des attitudes et des normes<o:p></o:p>

Les groupes développent des normes communes => Renforcent ou contredisent la Culture d’entreprise.<o:p></o:p>

f)      Partage d’intérêts communs<o:p></o:p>

Atavisme => individus tirent des bénéfices => créent le cohésion.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

         Tous ces facteurs sont en interaction avec les Autres => nourrit le sentiment d’appartenance. Mais attention, ces facteurs n’assurent pas la cohésion.<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

B – Technologies d’aide à la Coopération

<o:p> </o:p>

Enjeux économiques<o:p></o:p>

Activité extraordinaire

=> Travail pour informaticiens …

=> Fabrication de logiciel pour grandes entreprises : très grand marché

<o:p> </o:p>

Evolution des organisation<o:p></o:p>

« Groupe virtuel » : problème de relations Humaines entre les personnes et les activités.

Secteur tertiaire en forte hausse : délocalisation pour ouvrier et changement pour cadres.

ð     travail + intello.

<o:p> </o:p>

Mondialisation des organisation<o:p></o:p>

Créer du lien ente les individus éloignés

Mais existence d’une technologie ne résout pas les contingences réelles des applications.

<o:p> </o:p>

Les Nouvelles technologies

<o:p> </o:p>

Création vers 1960

Ordi sans interaction Humaine : flux de données numériques

<o:p> </o:p>

Messageries <o:p></o:p>

« Internet planétaire » => seulement dans les pays riches.

<o:p> </o:p>

Info numérisées : (lien entre ordi)<o:p></o:p>

• Données numériques : signal envoyé sur réseaux sans signification => pas de mise en forme (1664)
• Com° : quand le sens est donné à l’info : interaction perso.

<o:p> </o:p>

Environnement virtuel, cyberespace<o:p></o:p>

Chat : simultané, réunions asynchrone :tps différé, sur plusieurs jours

Agenda partagés : partage planning : mal accepté

Logiciels clones : perso qu’on déplace pour simuler le travail collaboratif.

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Travail de groupe dans  espace Physique et espace Virtuel<o:p></o:p>

<o:p> </o:p>

Demande de se focaliser sur un écran pour transposer le matériel.

ð     représentation différente => manipulation différente (clavier ; souris…)

<o:p> </o:p>

L’ordinateur est plus qu’un outil de production et de stock de documents

<o:p> </o:p>

Rencontre dans un lieu qui n’existe pas autrement que par effets numériques

<o:p> </o:p>

« The Well » : La communauté Virtuelle vers 1985

USA : crée par des anciens hypies : idéologie libertaire : rencontre où qu’on soit, quelque soit les différences…

ð     forum de discussion

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Forum de communauté de pratique<o:p></o:p>

Réseau de solidarité et échanges de connaissances        New sociabilité       Identité inconnue

Connaissance = bien commun : partage => usage professionnel en équipe virtuelles

<o:p> </o:p>

Les tours de table « virtuels » dans une formation USA<o:p></o:p>

Photo pour simuler la situation réelle dans environnement virtuel =>Partage de la connaissance

<o:p> </o:p>

Discussion collectives : réunion de travail où l’on « écrit pour parler à l’écran »<o:p></o:p>

Discussions décousues, pas productif si par ordonnées.       

Le non verbal n’est pas retransmis

Ecrit favorise la réflexion à froid, la distanciation => pas marqué par l’émotion, on l’espère plus rationnelle.

<o:p> </o:p>

Expression des conflits à l’écran<o:p></o:p>

Pas confrontation physique mais libération à l’écran.

<o:p> </o:p>

Agendas partagés<o:p></o:p>

Coordination des emplois du temps        Masque les RDV privés

Ce type d’application ne fonctionne pas (10% d’utilisation)

<o:p> </o:p>

Repérage commun des activités dans un grp<o:p></o:p>

Rôles clairement répartis => facteur d’efficacité    => Contrôle de qui fait quoi, du temps de travail => pb

Mais proche de l’autorégulation, d’inf°, pas seulement pour contrôler

<o:p> </o:p>

Prospectives : les espaces partagés en 3D (Coven Project EU)<o:p></o:p>

Un espace virtuel en vision 3D : Représentation en perspective d’un espace de travail, ce que peuvent voir les employés.

<o:p> </o:p>

Des avatars pour manipuler les représentations de l’espace<o:p></o:p>

Choix du perso      =>Investi le perso virtuel pour travailler => concrétisation

Pas représentation réelle : travail ensemble sur données en 3D

<o:p> </o:p>

L’environnement virtuel collaboratif « Workspace 3D »<o:p></o:p>

3D => implique que le marché, la population soit prêt à accepter de mode de fonctionnement tout nouveau.

<o:p> </o:p>

Immersion dans espaces de travail imaginaires<o:p></o:p>

Rend le travail + « fun » ?     Motivation : environnement ludique

Ethique & enfermement de la virtualité différence entre ce qui est sérieux et ce qui ne l’est pas. Mais travail bien fait dans le plaisir => créativité : jeux productifs

<o:p> </o:p>

Projet MARE : Multiuser Augmentation Réactivity Enivironnement<o:p></o:p>

Interface de realité augmentés

<o:p> </o:p>

Question autour de la « réalité augmenté » dans les espaces virtuels partagés<o:p></o:p>

EVC : Environnement virtuel collaboratif de france telecom réalité pas reproduite dans le détail

<o:p> </o:p>

Com° Hu fonctionne sur base interactive face à face verbal ou non : texte sans sensations : communication change, pas même aisance, pas même pb => simulation écran & com° réelle : même caractéristiques ?

<o:p> </o:p>

<o:p> </o:p>

Journalisme professionnel et journalisme citoyen : à la recherche d’une coexistence

Une presse neuve est née sur Internet, avec son identité, son langage et une croissance si vive que ses concurrents s’en sont défiés. La crainte de perdre des lecteurs au profit des sites d’information est devenue la routine des journaux, avant que les médias audiovisuels s’inquiètent à leur tour. Ce jeu à somme nulle, où une presse gagnerait en audience ce que l’autre perd, constitue pourtant une vue fausse, étroite, d’une rupture historique.

Le journalisme s’aveugle. Il veut croire qu’un siège supplémentaire tendu à Internet suffira pour que les mêmes médias de masse prennent place autour de la table de l’information et jouent la même partie devant une audience muette. Mais Internet n’est pas un support de plus : c’est la fin du journalisme tel qu’il a vécu jusqu’ici. Car l’irruption du réseau a mis fin à un monopole né de la séparation entre émetteur et diffuseur : celui d’intermédiaire en information.

L’audience s’est invitée à la table des sites d’information : de façon quasi clandestine d’abord, sous forme de mail, à la périphérie ensuite, en investissant les forums, avant d’atteindre le cœur de l’offre éditoriale. Il n’existe plus de journal majeur qui ne laisse, de par le monde, un espace ouvert aux internautes pour qu’ils puissent répondre au plus noble et institutionnalisé des messages, les éditoriaux.

La technologie aidant, c’est donc fort logiquement que le rêve d’une information sans intermédiaire, « citoyenne », est devenu assez vite réalité. On connaît l’exemple coréen d’OhmyNews. D’autres ont suivi, dont le français Agora Vox. Formidable élan, qui dément l’indifférence proclamée des internautes face à l’information et qui reconstruit du lien autour d’une agora électronique. L’audience est devenue sa propre source, le spectateur de son propre témoignage. C’est une incontestable nouveauté, celle d’une oralité universelle.

Mais est-ce nécessairement un progrès ? Le journalisme est le produit d’un paradigme démocratique fondé sur l’émergence de corps intermédiaires, qui, par la vision qu’ils ont de leur mission, renforcent la conscience commune qui permet de vivre ensemble. Le journalisme « citoyen », s’il succombe au vertige de la croyance dans la simple auto régulation comme seule ligne de conduite, risque de plonger chacun devant le spectacle de sa propre solitude face à des masses émiettées. Alors que pointe la menace des algorithmes diffusant, transformant et relayant l’information sans plus d’intervention humaine, journalisme professionnel et journalisme citoyen doivent s’entendre et marcher de façon conjointe, l’oreille de ceux-là étant attentive à ceux-ci, sans que ces derniers n’oublient ce qui, toujours, fonde le métier de ceux-là : une éthique de leur pratique avant le développement d’un savoir-faire.

Source