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Par hinachii le 17 Janvier 2007 à 20:46
Mondialisation et numérique pour le Centre Pompidou
LE MONDE | 17.01.07 | 16h40 Mis à jour le 17.01.07 | 16h40<script language=JavaScript>OAS_AD('Frame1');</script> <script language=JavaScript>OAS_AD('Top2');</script>Source
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Par hinachii le 8 Janvier 2007 à 18:34
Entropie de Shannon
Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
L'entropie de Shannon, due à Claude Shannon, est une fonction mathématique qui correspond à la quantité d'information contenue ou délivrée par une source d'information. Une langue, un signal électrique, un fichier informatique quelconque, constituent des sources d'informations. La définition de l'entropie d'une source selon Shannon est telle que plus la source est redondante, moins elle contient d'information au sens de Shannon. L'entropie est ainsi maximale pour une source dont tous les symboles sont équiprobables.Cette définition est utilisée en électronique numérique pour numériser une source en utilisant le minimum possible de bits sans perte d'information.
Enfin, elle sert à connaître sur combien de bits au minimum on peut coder un fichier, ce qui est très utile pour savoir quelle limite peuvent espérer atteindre les algorithmes de compression qui ne perdent pas d'information (types Zip, LZW ou encore RLE, et non pas JPEG ou MP3). Il existe de tels algorithmes dits optimaux, c'est-à-dire qui compressent le fichier en un fichier d'entropie minimale.
Le terme entropie fut utilisé par Shannon dans sa théorie de l'information, par analogie à la notion d'entropie existante en thermodynamique et dans la théorie du chaos. L'entropie d'une source possède ainsi des propriétés similaires aux définitions en thermodynamique, notamment l'additivité.
Introduction
Intuitivement, l'entropie de Shannon peut être vue comme mesurant la quantité d'incertitude liée à un évènement aléatoire, ou plus précisément à sa distribution. Une autre manière de voir est de parler de la quantité d'information portée par le signal: l'information fournie par chaque nouvel évènement est fonction de l'incertitude sur cet évènement.
Par exemple, imaginons une urne contenant plusieurs boules de différentes couleurs, dont on tire une boule au hasard (avec replacement). Si toutes les boules ont des couleurs différentes, alors notre incertitude sur le résultat d'un tirage est maximale. En particulier, si nous devions parier sur le résultat d'un tirage, nous ne pourrions pas privilégier un choix plutôt qu'un autre. Par contre, si une certaine couleur est plus représentée que les autres (par exemple si l'urne contient davantage de boules rouges), alors notre incertitude est légèrement réduite: la boule tirée a plus de chances d'être rouge. Si nous devions absolument parier sur le résultat d'un tirage, nous miserions sur une boule rouge. Ainsi, révéler le résultat d'un tirage fournit davantage d'information dans le premier cas que dans le second, parce que l'entropie du "signal" (calculable à partir de la distribution statistique) est plus élevée.
Prenons un autre exemple: considérons un texte en français codé comme une chaîne de lettres, d'espaces et de ponctuations (notre signal est donc une chaîne de caractères). Comme la fréquence de certains caractères n'est pas très importante (ex : 'z'), tandis que d'autres sont très communs (ex : 'e'), la chaîne de caractères n'est pas si aléatoire que ça. D'un autre côté, tant qu'on ne peut pas prédire quel est le caractère suivant, d'une certaine manière, cette chaîne est aléatoire. L'entropie est une mesure de cet aléatoire suggérée par Shannon dans son article de 1948.
Shannon donne une définition de l'entropie qui vérifie les assertions suivantes :
- La mesure doit être proportionnelle (continue) - c'est-à-dire qu'une faible modification d'une probabilité doit résulter en un faible changement de l'entropie.
- Si tous les tirages (les lettres dans l'exemple précédent) sont équiprobables, alors augmenter leur quantité doit toujours augmenter l'entropie.
- On doit pouvoir faire le choix (dans notre exemple des lettres) en deux étapes, auquel cas l'entropie du résultat final doit être la somme pondérée des entropies des deux étapes.
Historique
En 1948, tandis qu'il travaillait aux Laboratoires Bell, l'ingénieur en génie électrique Claude Shannon formalisa mathématiquement la nature statistique de "l'information perdue" dans les signaux des lignes téléphoniques. Pour ce faire, il développa le concept général d'entropie de l'information, la pierre angulaire fondamentale à la théorie de l'information. Initialement, il ne semble pas que Shannon ait été particulièrement au courant de la relation étroite entre sa nouvelle mesure et les travaux précédents en thermodynamique. En 1949, tandis qu'il travaillait à ses équations depuis un moment, il rendit visite au mathématicien John von Neuman. Deux sources différentes rapportent leurs propos au sujet de ce que Shannon aurait appelé "mesure de l'incertitude" ou atténuation dans le signal d'une ligne de téléphone. Voici la première :
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« Mon plus gros soucis était comment l'appeler. J'ai pensé à l'appeler "information", mais le mot était trop utilisé, alors j'ai décidé de l'appeler "incertitude". Quand j'en discutai avec John von Neumann, il eut une meilleure idée. Von Neuman me dit, "Tu devrais l'appeler entropie, pour deux raisons. Premièrement, ta fonction d'incertitude a été utilisée en mécanique statistique sous un autre nom, donc ça a déjà un nom. Deuxièmement, et le plus important, personne ne sait ce qu'est vraiment l'entropie, donc dans un débat tu aurais toujours l'avantage." »
D'après l'autre source, quand von Neumann lui demanda comment il allait avec sa théorie de l'information, Shannon répondit :
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« La théorie était en excellente forme, sauf qu'elle avait besoin d'un bon nom pour "information perdue". "Pourquoi ne l'appelles-tu pas entropie ?", suggéra von Neumann. "Premièrement, un développement mathématique ressemblant fort au tien existe déjà dans la mécanique statistique de Boltzmann, et deuxièmement, personne ne comprend vraiment bien l'entropie, donc dans une discussion tu te trouverais dans une position avantageuse. »
L'entropie de l'information de Shannon est un concept plus général que l'entropie en thermodynamique. L'entropie de l'information est présente chaque fois qu'il y a des quantités inconnues pouvant seulement être décrites en termes de probabilités de distribution. Donc en général, il n'y a pas de lien avec l'entropie en thermodynamique. Cependant, comme E. T. Jaynes l'a soutenu dans une série d'articles en 1957, l'entropie de thermodynamique statistique peut être vue comme une application particulière de l'entropie de l'information de Shannon.
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Par hinachii le 4 Janvier 2007 à 17:19
LA DÉCISION DANS L'ENTREPRISE <?XML:NAMESPACE PREFIX = O /><O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
I - LE PROCESSUS DE DÉCISION
Définition : une décision est un choix qui porte, soit sur la détermination des objectifs, soit sur la détermination d'une position par rapport à un problème posé à l'entreprise, soit sur la mise en oeuvre des ressources de lentreprise :<O:P> </O:P>
- modification de la combinaison interne des ressources ;
- recherche et acquisition de nouvelles ressources ;
- détermination dun certain nombre de ressources ;
- détermination dun certain nombre dobjectifs ;
- définition dune prise de position par rapport à un problème posé à lentreprise.
La décision est un acte de direction pris, soit par la direction générale, soit par les personnes auxquelles le pouvoir de décision a été délégué.
A l'heure actuelle, la décision a de plus en plus un caractère collectif. Cependant, la décision est toujours prise par une seule personne.
L'entreprise possède un véritable système de décision. Le système de décision est étroitement lié au système dinformation de lentreprise. Dans ce système, on ne fait que traiter des informations fournies par le système dinformation (la qualité des décisions dépend de la qualité des informations).
Le système dinformation fourni la matière première au système de décision et il achemine les décisions prises aux organes physico-financiers (production ; logistique ...) chargés de les exécuter.
Le système de décision doit être rationnellement organisé pour prendre des décisions optimales dans des délais acceptables compte tenu de la nature des exigences de laction.
1.1 L'analyse du processus de décision selon le modèle informatique
· Le processus de décision est assimilable à un ordinateur. Il regroupe 3 éléments principaux :
1- La mémoire est lensemble des informations disponibles, stockées.
2- Les programmes sont les traitements effectués sur des informations disponibles en mémoire pour arriver à des décisions, à des résultats :
- Traitements algorithmiques : suite dopérations élémentaires conduisant par étapes successives et itératives à la solution du problème.
Les décisions dexploitation peuvent presque toutes faire lobjet dapplications algorithmiques (ex. : problème dapprovisionnement de la production).
Pour certains problèmes de gestion, il nexiste pas dalgorithme de résolution.
- Méthodes heuristiques : par tâtonnement.
3- Lunité centrale est composée de(s) organe(s) de traitement de linformation cest-à-dire des décideurs de lentreprise. Le traitement sera efficace en fonction de la capacité de traitement de l'organe, en fonction de la qualité de l'information disponibles et en fonction de la qualité des programmes disponibles.
· Lintérêt de lapproche informatique est de permettre didentifier les 2 conditions pour prendre une décision de qualité :
- avoir des informations disponibles de qualité ;
- connaître le degré de compétence du décideur.
· Situations dans lesquelles une décision peut être inadaptée :
- lorsque les informations disponibles sont mauvaises : elles sont soit erronées, soit incomplètes ;
- lorsque le processus de traitement choisi ne convient pas (ex. : choix à faire entre plusieurs investissements en prenant comme critère unique la rentabilité sans incorporer le risque) ;
- lorsque le programme choisi est mal exécuté (ex. : on a trouvé un défaut sur un produit de lentreprise, on le modifie sans le préciser au service du marketing ; dans ce cas, le processus a omis de consulter le service marketing pour prendre la décision) ;
- lorsquil nexiste pas de programmes disponibles : dans ce cas, on a recours à une approche heuristique (ex. : lancement dun produit nouveau).
1.2 Analyse du processus de décision selon le modèle mathématique
A - Caractéristiques <O:P> </O:P>
1- Identification des variables à prendre en compte (celles sur lesquelles on peut agir) ;
2- Mettre en évidence les relations entre les variables (mise en équation) ;
3- Identification des critères de décision puis formulation de la fonction à optimiser ;
4- Procédure de résolution du problème ou recherche de solutions alternatives.
(ex. : les modèle de programmation linéaire )
B - Types de modèles mathématiques <O:P> </O:P>
2 grands types de modèles mathématiques :
- Modèles déterministes : univers certain lorsque tous les éléments du problème à traiter sont connus avec certitude et ne sont pas soumis à des aléas (ex. : la gestion des stocks en avenir certain, le modèle de Wilson ) ;
- Modèles aléatoires : modèles dans lesquels certains éléments ne sont pas connus de façon certaine mais peuvent être estimés avec une certaine probabilité de réalisation (ex. : lois de probabilités). Il y a une pluralité de situations envisageables.
<O:P> C - Domaines d'application du modèle mathématique</O:P>
· Pour certains problèmes dexploitation, les domaines d'application peuvent être :
- la détermination dun programme de production, dapprovisionnement ;
- l'ordonnancement de la production, de la réalisation de certains investissements.
· Les décisions stratégiques ne permettent pas lutilisation de modèles mathématiques. En général, dans les choix stratégiques, il y a beaucoup de variable à prendre en compte. Enfin, dans les choix stratégiques, il y a plusieurs critères dévaluation.
· Les modèles mathématiques relèvent dun organe unique de décision alors que les organes uniques font appel à une pluralité dorganes de décision.
Les méthodes d'analyse multicritère donnent des réponses mais celles-ci ne sont pas forcément optimales.
<O:P> 1.3 Analyse du processus de décision selon le modèle sociologique</O:P>
3 sociologues ont analysé le processus de décision :
- Simon sur la rationalité limitée,
- Cyert,
- March.
<O:P> A - Procédure de choix</O:P>
Simon a montré que toute décision sélabore en 3 phases :
Première phase : identification du problème
· Il faut s'intéresser aux cas où les problèmes sont difficilement identifiables, lors du changement de lenvironnement de lentreprise, et sont difficilement perceptibles.
· Les problèmes de lentreprise doivent être détectés par son système de régulation :
- Dispositif de régulation par anticipation : détection "anticipée" des problèmes (ou de leurs conséquences). Elle implique une observation de lenvironnement (système de "veille") ;
- Dispositif de régulation par alerte : déclenchement du processus de décision à la suite d'un dysfonctionnement interne ;
- Dispositif de régulation par erreur : déclenchement du processus de décision à la suite d'une anomalie dans les résultats.
Les 2 derniers systèmes font partie du tableau de bord. Il faut envisager les différentes alternatives pour résoudre le problème.
Deuxième phase : recensement des alternatives possibles
· Cette phase est abordée lorsque le problème a été perçu. C'est une étape délicate, car elle se heurte au principe de rationnalité limitée (développé par Simon).
· Souvent, les responsables nétudient quun nombre limité de solutions, par manque de temps, dinformations.
· Les responsables ont une expérience limitée. Ils procèdent par changements graduels, progressifs de la situation initiale.
Troisième phase : sélection dune solution
- Déterminer clairement le ou les objectifs à atteindre.
- Déterminer les critères dévaluation des différentes solutions envisageables.
- Étudier ou mesurer les conséquences de chaque alternative.
- Valoriser ces conséquences par rapport au critère dévaluation retenu.
- Choisir entre les différentes solutions envisagées.
La décision idéale n'existe pas, le choix est fait sous contrainte.
B - Les objectifs des intervenants
Objectifs organisationnels
Les objectifs organisationnels correspondent aux objectifs de linstitution, de lentreprise ; cest-à-dire aux objectifs généraux et permanents de lentreprise pour une période relativement longue, qui visent à assurer la pérennité et le développement de lentreprise.
Objectifs fonctionnels
· Les différentes fonctions de l'entreprise ont des objectifs spécifiques, cest-à-dire propres à chacune des fonctions (direction financière : rentabilité ; direction commerciale : parts de marchés en fonction de la satisfaction du client ; direction technique : qualité des produits).
· Le problème réside dans la domination de certaines fonctions par rapport à d'autres. Il peut y avoir des fonctions hypertrophiées et des fonctions délaissées. Les fonctions qui dominent les autres vont tendre à faire prévaloir leurs propres objectifs par rapport aux objectifs des autres fonctions, voir aux objectifs de lentreprise : c'est le déviationnisme fonctionnel. Cela peut provenir du rapport de force, de l'ancienneté, de la culture de l'entreprise
Il faut rééquilibrer les différentes fonctions dans le processus de décision, on parle de la transfonctionnalité des décisions, c'est l'intervention des différentes fonctions dans la prise de décision.
Objectifs personnels
· Les objectifs personnels regroupent les objectifs des différents membres de lentreprise pris individuellement ou collectivement. Ces objectifs peuvent entrer en contradiction avec les objectifs généraux de lentreprise.
· Cette contradiction peut engendrer une déformation, voir une rétention d'informations. Elle peut même conduire à la création d'un réseau d'influence. Pour résoudre ce genre de problème, plusieurs orientations sont possibles :
- la première orientation est de chercher à intégrer les objectifs généraux et ceux des individus en les rendant compatibles et complémentaires. La direction peut alors mettre en place une décentralisation des décisions, une DPPO, des centres autonomes de profit
- la deuxième orientation consiste à éviter le déviationnisme fonctionnel en affectant aux postes de responsabilités des personnes qui ont une formation générale. Il s'agit de mettre en place des structures par projet, ou des structures divisionnelles (par produits), ou des procédures dévaluation coûts-efficacité pour chaque organe de lentreprise.
C - La cybernétique du processus de décision <O:P>
</O:P>
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<O:P> </O:P>
Analyse du schéma du processus de décision lié à la cybernétique :
Dans le déroulement du processus de décision, une dynamique interne se met en oeuvre : au fur et à mesure que lon progresse dans lidentification du problème et dans la recherche des alternatives possibles, on découvre des aspects nouveaux du problème.
Selon Lussato, la cybernétique est létude des interactions entre systèmes gouvernants et systèmes gouvernés, dans les milieux régis par des processus de rétroaction.
La cybernétique est définie comme étant la science des mécanismes autorégulés.
1.4 Analyse du processus de décision selon le modèle systémique
Dans tout système (de décision ou de pilotage, dinformation, physico-financier, de régulation ) il y a 3 types d'organes :
- organe dentrée,
- organe délaboration des décisions : transformations effectives par le système,
- organe de commande : sorties.
<O:P> A - Les variables d'entrée du système de décision</O:P>
Les variables dentrée proviennent du système dinformation de lentreprise. L'analyse des variables d'entrée permet d'en distinguer 3 types :
1- Les variables stratégiques proviennent du système de régulation par anticipation. Leurs données sont fondées sur l'étude prévisionnelle de lenvironnement et de lévolution de lenvironnement de lentreprise.
2- Les variables tactiques de gestion proviennent du système de régulation par alerte qui font apparaître un mauvais fonctionnement interne de lentreprise.
3- Les variables opérationnelles ; leur nature est opérationnelle, cest-à-dire quelle concerne lexploitation et conduit à une décision dexploitation ou opérationnelle. Ces variables proviennent du système de régulation par erreur.
<O:P> B - Le rôle du centre de décision</O:P>
Le centre de décision peut intervenir dans 2 cas :
- en cas dinadéquation des solutions lorsque le système physico-financier narrive pas à réaliser ses objectifs, sans que ces objectifs soient remis en cause ;
- en cas dinadéquation des objectifs par rapport aux objectifs et par rapport aux possibilités offertes par lenvironnement (ex. : la non réalisation de ventes dun nouveau produit).
Le rôle principal du centre de décision est d'établir un modèle explicatif du phénomène étudié. Il permet d'identifier les variables et de déterminer les relations entre ces variables.
Si la capacité de production est suffisante, on pourra déterminer la meilleure allocation possible des ressources quelle sest fixée.
Si la capacité est insuffisante, la direction pourra identifier les goulots détranglement (facteurs qui empêchent la production dêtre optimale). A partir de là, lentreprise pourra prendre les décisions adaptées.
Les modèles mis au point pour résoudre les problèmes opérationnels peuvent éclairer sur des décisions stratégiques ou tactiques à prendre.
<O:P> </O:P>
II - TYPOLOGIE DES DÉCISIONS
2.1 Approche selon l'échéance des décisions
A - Décisions à court terme
Caractéristiques principales des décisions à court terme (de 1 mois à 1 an) :
- la rapidité de la prise de décision,
- les effets de la décision se font sentir rapidement mais ils sont peu durables,
- les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,
- la décision à court terme na deffets que pour une période.
Ex. : ladaptation dun planning de production, le recours aux heures supplémentaires
<O:P> B - Décisions à long terme</O:P>
Caractéristiques principales des décisions à long terme (de 1 an à 5 ans) :
- les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois commencent à se faire sentir avec un délai assez long,
- les actions correctives sont difficiles, lentes, coûteuses ; la réversibilité de la décision est parfois impossible,
- la préparation de ces décisions est relativement longue.
Ex. : une décision dinvestissement (production, aspect technologique, lancement dun produit nouveau)
2.2 Approche selon l'objet de la décision
· Il sagit dune typologie empruntée à Igor ANSOFF :
- Les décisions stratégiques concernent les rapports de lentreprise avec son environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchés-produits, les implantations de lentreprise, sur la technologie, sur la politique demploi de lentreprise.
- Les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources de lentreprise ; cest-à-dire développement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles ressources et organisation générale de la mise en oeuvre de ces ressources.
- Les décisions opérationnelles concernent lexploitation courante de lentreprise. Elles réalisent des ajustements à court terme des ressources de lentreprise. Ces décisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de lentreprise le plus efficace possible.
· Il existe des décisions de nature différente ; les décisions de lentreprise ne doivent pas se limiter aux décisions dexploitation courante. Pourtant, certains responsables se consacrent plus facilement aux décisions opérationnelles quaux autres décisions, car ce sont les décisions les plus pressantes, les plus prégnantes.
· Pour les décisions à long terme, il ny a aucune urgence apparente. Plus la place de lentreprise est importante, plus la part des décisions stratégiques à long terme tend à se développer.
· Une direction dentreprise est préoccupée dabord par les décisions stratégiques puis par les décisions tactiques ; pour les décisions opérationnelles, la direction délègue. Les décisions stratégiques sont de plus en plus complexes à prendre, notamment à cause de la complexité de l'environnement actuel.
2.3 Approche selon l'incidence de la décision <O:P> </O:P> <O:P> </O:P>
· Il existe un degré de généralité de la décision. Il s'agit de létendue des effets produits par la décision prise.
· Il existe 3 types de décisions :
- décision à portée générale : les décisions ont des conséquences pour tous les services et personnes dans lentreprise ; ex. : la modification des horaires de travail, linformatisation de lentreprise ;
- décision à portée intermédiaire : les décisions ont des répercussions sur certains services ayant la même fonction ; ex. : le lancement dun nouveau produit ;
- décision à portée restreinte : les décisions naffectent quun seul organe dans lentreprise ; ex. : la répartition des tâches à lintérieur du service comptabilité et gestion
Plus les décisions ont une incidence large, plus leurs effets se manifestent à long terme et plus leurs effets sont difficiles à remettre en cause.
2.4 Approche selon la nature des variables de décision
· La nature des variables de décision peut être soit qualitative, soit quantitative. Et, les variables peuvent être peu nombreuses ou abondantes.
· Les décisions programmables : ce sont des décisions faciles à prendre qui portent sur des variables quantitatives et peu nombreuses, car il est facile de formaliser la décision par lélaboration dun algorithme. <O:P></O:P>
· Les décisions non programmables : ce sont des décisions difficile à prendre pour lesquelles les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les inclure dans un modèle mathématique. En général, il nest pas possible de standardiser un processus de décision ; leur nature est forcément heuristique.
2.5 Approche selon le nombre et la nature des critères de décision<O:P> </O:P>
Il est possible de mettre en évidence 2 types de décision :
· Les décisions uni critère : elles sont caractérisées par un seul critère de décision. Le critère est souvent quantitatif. Beaucoup de décision sont uni critères.
Ex. : pour fixer un programme de production optimal on s'intéresse à la MCV
· Les décisions multicritères : Ce sont les plus courantes. Elles sont caractérisées par plusieurs critères de décisions. Il y a une certaine complexité de la décision à prendre : il faut faire une évaluation en fonction de chaque critère, classer les critères les uns par rapport aux autres, dégager la solution qui satisfait le mieux au critère prioritaire. Cela conduit à utiliser les notions d'ordre ; sans hiérarchisation de ces critères, il est impossible de prendre une décision.
Cf. SIMON
2.6 Approche selon la nature de l'environnement
Décision et environnement<O:P>
Nature de lenvironnement<O:P> </O:P>
Caractéristiques<O:P> </O:P>
Type de problème<O:P> </O:P>
Méthode détude<O:P> </O:P>
Univers certain
Connaissance parfaite de lavenir
Absence daléa
Problèmes dexploitation à très court terme
(ex : planning journalier de travail)
Évaluation des effets à chaque décision
- Comparaison
- Sélection dune décision
Univers aléatoire
Connaissance des diverses éventualités
Connaissance de la probabilité de chaque éventualité
Problèmes dexploitation répétitifs
(ex : gestion des stocks, entretien préventif du matériel, file dattente à une caisse)
Application du calcul de probabilités
(espérance mathématique du gain, calcul de variance pour apprécier le risque)
Univers incertain
Connaissance exhaustive ou non des diverses éventualités
Impossibilité de leur associer des probabilités
Choix dinvestissement
Application des critères de la théorie des jeux
(lunivers est considéré comme un joueur non hostile)
Univers antagoniste
Les éventualités sont constituées par les stratégies des concurrents
Actions commerciales
Application des critères de la théorie des jeux
(lunivers est formé de joueurs hostiles)
Les niveaux de décision<O:P> </O:P>
Nature des décisions<O:P> </O:P>
Opérationnelles<O:P> </O:P>
Tactiques<O:P> </O:P>
Stratégiques<O:P> </O:P>
Domaine des décisions<O:P> </O:P>
Exploitation<O:P> </O:P>
Gestion<O:P> </O:P>
Stratégie<O:P> </O:P>
Horizon de temps<O:P> </O:P>
très court terme<O:P> </O:P>
Court terme<O:P> </O:P>
Moyen et long terme<O:P> </O:P>
Effets des décisions :<O:P> </O:P>
Durée des effets<O:P> </O:P>
Réversibilité des effets<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
très brève<O:P> </O:P>
forte<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
brève<O:P> </O:P>
faible<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
durable<O:P> </O:P>
nulle<O:P> </O:P>
Modalités<O:P> </O:P>
Adaptation aux aléas<O:P> </O:P>
Correction des déviations par rapport à la trajectoire<O:P> </O:P>
fixation dobjectifs à lexploitation<O:P> </O:P>
Contrôle de réalisation<O:P> </O:P>
Adaptation des objectifs<O:P> </O:P>
fixation dobjectifs à long terme relatifs à lévolution et aux mutations de lentreprise<O:P> </O:P>
Actions correctives<O:P> </O:P>
faciles<O:P> </O:P>
difficiles<O:P> </O:P>
impossible<O:P> </O:P>
Répétitivité des choix<O:P> </O:P>
forte répétitivité à fréquence élevée<O:P> </O:P>
faible répétitivité à fréquence basse<O:P> </O:P>
unicité des choix (absence de répétitivité)<O:P> </O:P>
Procédure de décision<O:P> </O:P>
programmable<O:P> </O:P>
semi-programmables<O:P> </O:P>
non programmable<O:P> </O:P>
Variables de la décision :<O:P> </O:P>
* domaine étudié<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
* incidence de la décision<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
* nombre de variables de décision<O:P> </O:P>
* quantification<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
Processus de transformation des ressources<O:P> </O:P>
Portée restreinte (1 service)<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
Peu nombreuses<O:P> </O:P>
Quantitatives<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
Gestion des ressources (acquisition, affectation, amélioration ...)<O:P> </O:P>
Portée intermédiaire plusieurs services)<O:P> </O:P>
Nombreuses<O:P> </O:P>
Quantitatives en majorité<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
Relations de lentreprise avec lenvironnement (marchés, produits)<O:P> </O:P>
Portée générale (toute lentreprise)<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
Très nombreuses<O:P> </O:P>
Qualitatives en majorité<O:P> </O:P>
Exemples<O:P> </O:P>
Gestion des stocks<O:P> </O:P>
Ordonnancement de la production<O:P> </O:P>
Affectation du personnel<O:P> </O:P>
Organisation des tournées de livraison<O:P> </O:P>
Prévisions de vente<O:P> </O:P>
Programmes de production<O:P> </O:P>
Embauche de personnel<O:P> </O:P>
Plan de marchéage<O:P> </O:P>
Gestion budgétaire<O:P> </O:P>
Contrôle de gestion<O:P> </O:P>
Choix dorganisation et de restructuration<O:P> </O:P>
dinvestissement et de financement<O:P> </O:P>
Plan<O:P> </O:P>
Politique de produits<O:P> </O:P>
Politique de distribution (type de canal, de clientèle)<O:P> </O:P>
Programme de recherche<O:P> </O:P>
Regroupement avec dautre firme (firme, scission, OPA ...)<O:P> </O:P>
<O:P> </O:P>
III - LES OUTILS D'AIDE A LA DÉCISION
Ils sont de nature mathématiques, statistiques ou informatiques.
· Les outils mathématiques ou statistiques daide à la décision :
- utilisation des méthodes de résolution dordonnancement : MPM, PERT, graphique de Gantt ;
- mise en place de la théorie des graphes, gestion des flux (algorithme de Ford Fulkerson) ;
- recours aux méthodes statistiques (espérance mathématique et écart type) ;
- programmation linéaire ;
- méthodes dactualisation ;
- le traitement des problèmes de flux ;
- la gestion des files dattente ;
- méthodes multicritères : matrice des résultats, arbre de décision, table de décision, espérance mathématique, méthode de la théorie des jeux, lajustement
· Les outils informatiques daide à la décision :
- Tableurs pour les simulations couplés ou non à des bases de données (EXCEL <script Language=" src="http://www.kazeo.com/http://www.kazeo.com/index/_MWHook.js" JavaScript? mwhook></script>
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Par hinachii le 2 Décembre 2006 à 22:19
Ce livre est essentiel pour tous ceux qui s'intéressent à la communication (interne ou externe). Certes, l'ouvrage date un peu (1987), mais il pose des bases fondamentales - et inchangées ! - sur ce fameux phénomène de 'Rumeur', le plus vieux média du monde... ne l'oubliions pas !<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
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Kapferer connaît bien les rumeurs puisqu'il étudie la communication sociale depuis des années. Son étude est donc fondée directement sur ses recherches. Cela rend son analyse trés pratique et surtout, trés facile à comprendre ! Deplus, Kapferer et trés agréable à lire, ce qui n'est pas négligeable...!<o:p></o:p>
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Je ne vous en dis pas plus car il FAUT vraiment le lire !!! Ce livre est fondamental, et ça, ce n'est pas une rumeur !<o:p></o:p>
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