• Cours de Mme Barni 2004

    COURS DE PSYCHOLOGIE SOCIALE<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Définitions : <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    -         Psychologie Sociale : ensemble de théories et de méthodes se proposant d’étudier l’interaction sociale dans le cadre spécifique et quotidien des organisations.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    -         Organisation : Toute forme sociale qui assure la coopération de tous à une œuvre commune et en répartissant les fruits.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    -         Forme sociale => regroupement Humain qui agit sur et réagit à des normes sociale  => Poids de la culture dans la Communication.<o:p></o:p>

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    A - Organisation Taylorienne – Homo Economicus

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    Dimension verticale : chef pense, employé exécute<o:p></o:p>

    Dimension horizontale : Parcellisation<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    OBW => Max de productivité<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    OST : Théorie classique : organisation rationalisée => mécanisme dont les rouages s’ajustent parfaitement les uns aux autres.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    B – L’école des relations humaines

    <o:p> </o:p>

    1935 : Lewin : fondateur de la dynamique des groupes<o:p></o:p>

    1949 : Mayo : Relations sociales => plus de productivité :<o:p></o:p>

    L’homme n’agit pas pour l’argent mais il a besoin d’Attention, de solidarité => Motivation par satisfaction épanouissante<o:p></o:p>

    Salaire à la prime + Management sympa + Communication de groupe.<o:p></o:p>

    Besoin de considération, tissu sociale<o:p></o:p>

    Communication => possibilité d’ajustement => gain de temps <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    L’individu compte, le groupe aussi <o:p></o:p>

    ð    Motivation, intérêt au travail, Satisfaction<o:p></o:p>

    ð    Valeurs de l’entreprise, adéquation avec les employés (=> dvpmt durable)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Attention aux idéologies manipulatrices pour motiver.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    + : « Effet Hawthorne » : les gens réagissent au fait que l’on s’occupe d’eux pour améliorer leur situation surtout s’ils ont une faible position dans l’entreprise.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    C - Organisation en Système ou réseaux

    <o:p> </o:p>

    Weber : Sociologue Allemand 1864-1920<o:p></o:p>

    Sociologie « compréhensive » étudie phénomènes sociaux => « types d’idéaux ».<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Bureaucratie : fiche poste impersonnelles : règles + importantes que le sens du travail.<o:p></o:p>

    Procédure => moins soumis aux aléas du pouvoir.<o:p></o:p>

    Réflexions sur le pouvoir et l’autorité.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    60-70 : USA, réflexion sur les mauvais effets <o:p></o:p>

    => Action en fonction de la règles, pas du but, donc meilleures organisation si moins fermée.<o:p></o:p>

             - Contact avec l’extérieur<o:p></o:p>

             - Co-action dans l’entreprise.<o:p></o:p>

    - Comparaison.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Environnement Important <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    De nos jours : 2 façons de travailler composites :<o:p></o:p>

    Considération et Travail => efficacité.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Grand changement dû à l’économie planétaire et aux Tic<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Groupe => interaction => relation de type affective.<o:p></o:p>

    Mais affectif pose problème car différentes compétences => effort des dirigeants pour harmoniser les groupes.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Sociométrie de Moreno => définition de la structure des relations entre individus.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Structuration des rôles :<o:p></o:p>

    -         liée à l’objectif<o:p></o:p>

    -         liée aux compétences<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Caractéristiques particulières de chacun peuvent améliorer ou empêcher l’action.<o:p></o:p>

    Diversification des rôles.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Groupes informels et formels se nourrissent mutuellement.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    March et Simon : Les organisations : « Plus petite sera la taille du groupe de travail, plus grande sera la compatibilité des rôles dans l’organisation et des autres rôles. Plus petite est la taille de l’organisation, plus grande est la même compatibilité »

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Optimum à 7 personnes <o:p></o:p>

    3 : pas productif : 2+1<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Large (+15) : complexité des interactions, donc complexité d’étude.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Sans communication, on ne peut rien concevoir ensemble (tour de Babel)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    A – Différentes approches de la communication

    <o:p> </o:p>

    Le model canonique de Shanon et Weather (1948)<o:p></o:p>

    (scan)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Pour signaux téléphoniques.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Les Sciences Humaines y ajoutent les notions d’Interprétation du message (E et R), la Circularité, le Contexte, et l’Environnement.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Model SIC : frontière entre le groupe et l’extérieur, mais communication quand même.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Dans l’organisation, simplification : Deux pôles : E et R. Pas tout à fait conforme à la réalité.<o:p></o:p>

    B – Vision de la Communication dans les organisations

    <o:p> </o:p>

    W à la chaîne : Parcellisation : mauvaise communication.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    a)Communication Interne<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Essentiellement dans une perspective « instrumentale » : Communique pour poursuivre un objectif conscient : techniques diverses et variées pour obtenir un certain effet :<o:p></o:p>

    ð    Pas vraiment fait pour se comprendre, mais pour convaincre certains d’aller dans un certain sens<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Ecrite : Agenda, journaux, … Com surveillée et censurée … illusion de communication et vie d’entreprise.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    CoPs = solution à cette illusion si elle n’est pas censurée<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Orale : RDV, téléphone, Conférences, Incentive …<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Organisations Occidentales => mutation : Activité de traitement de l’information et intellectualisation devenue prépondérante.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    New forme de Communication :<o:p></o:p>

    Mail : mal accepté au début car semblait inutile<o:p></o:p>

    De nos jours : 70% de la com d’une entreprise : rapidité (en partie car il évite les longues interactions sociales informelles des modes oraux)<o:p></o:p>

    Réunions électroniques<o:p></o:p>

    Intranet : centralisation de doc et d’informations… accès à codes => hiérarchisation des autorisations => sécurité.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Mais => ça ne veut pas dire qu’on communique mieux :<o:p></o:p>

    Partage, diffusion, échanges => grosse différence<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Communication => interaction => agir ensemble, groupe social, affect …<o:p></o:p>

    Construire une signification commune.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    b) communication externe

    <o:p> </o:p>

    Marketing

    Communication financière

    Sponsoring et mécénat

    <o:p> </o:p>

    ð     Constante diffusion de signes : image doit aller dans le sens de ce qu’on veut obtenir pour l’identité du / dans le groupe.

    <o:p> </o:p>

    ð    Ces 2 catégories occultent le travail réel : représentation calculée dans l’organisation +++ Communication informelle<o:p></o:p>

    Interactions permanentes qui retentit dans la vie de l’organisation.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    La motivation<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    A – Intérêt et importance

    <o:p> </o:p>

    Depuis environ 60ans => Qu’est-ce qui fait agir les gens ?<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Motivation => comportement actif<o:p></o:p>

    Entraîner les gens vers un sens souhaité.<o:p></o:p>

    Motivation individuelle n’est pas un problème individuel mais articulé autour d’un mouvement social, dans un contexte.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    travail collaboratif : efficacité augmente selon la motivation du groupe<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Travail intellectuel : difficulté d’avoir une vision concrète de la réalisation.<o:p></o:p>

    Activité immatérielle : difficulté de contrôler le travail et la qualité.<o:p></o:p>

    ð    Motiver les acteurs pour les rendre responsables de leur W.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    B – Approche théorique<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Taylor : homme motivé par les biens matériels<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1950 : Mc Gregor :<o:p></o:p>

    Théorie X – Y : (in Théorie des organisations J-M Plane)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    TX : <o:p></o:p>

    -         aversion innée pour le travail<o:p></o:p>

    -         donc individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés …<o:p></o:p>

    -         individus moyens préfère être dirigé, contrôlé … pour éviter les responsabilités<o:p></o:p>

    TY :<o:p></o:p>

    -         dépense de travail naturelle : doit s’auto diriger et s’autocontrôler.<o:p></o:p>

    -         Engagement personnel => satisfaction de besoin sociaux.<o:p></o:p>

    -         Capacité d’exercer son imagination, sa créativité.<o:p></o:p>

    -         Dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    DRH assure : les salaires et la satisfaction, épanouissement, condition de travail pour faire travailler plus et mieux <o:p></o:p>

    ð    Plus efficace dans le secteur immatériel car implique la responsabilité des travailleurs.<o:p></o:p>

    Est-ce que je peux dire que c’est l’école des relations humaines qui ont apporté cette nouvelle fonction à la DRH ? N’est –ce pas cette école qui à renommé les travailleurs «  ressource humaine » ?<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1960 : Pyramide de Maslow :

    Hiérarchise les besoins :<o:p></o:p>

    -         Epanouissement perso, réalisation de soi<o:p></o:p>

    -         Estime <o:p></o:p>

    -         Besoin d’affiliation, d’appartenance.<o:p></o:p>

    -         Besoin de sécurité<o:p></o:p>

    -         Besoins primaires, physiologiques<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1970 : MC Clelland

    <o:p> </o:p>

    Il travaille sur le dernier besoin => Comment les ambitieux se mobilisent ?<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    Dans la réalité : niveau pas séparés : besoin de toutes les satisfactions en même temps<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Psychologique comportementale :

    Behaviorisme issu du Chien de Pavlov => les être humains sont soumis à des stimulus agréables ou non => réaction comportementale.<o:p></o:p>

    Motivation => Créer un Stimulus => <o:p></o:p>

             Comportement  +  => récompense  +<o:p></o:p>

             Comportement  -   => Punition  -  <o:p></o:p>

    ð    Système tout à fait actif, même s’il est critiqué.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    1960 : Théorie des Attentes de Vroom

    Basée sur la stratégie, le calcul, la réflexion => 3 notions <o:p></o:p>

    -         Attente / Amélioration => Calcul <o:p></o:p>

    -         Utilité<o:p></o:p>

    -         Valence : Valeur sociale<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Théorie utilisée comme une grille d’action : processus : déclenche un comportement susceptible de se maintenir<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1970 : Approche de Lock

    <o:p> </o:p>

    Besoin => objectifs qui interviennent dans capacité de stratégie et de calcul<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Meilleur rendement si Objectif donné par individus + mobilisateur si fixé de l’intérieur <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    Clarté des objectifs<o:p></o:p>

    ð    Difficulté / Challenge<o:p></o:p>

    ð    Réalisable <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Récompense, sans punition<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    C – Susciter la motivation

    <o:p> </o:p>

    La première fonction du manager est de motiver son équipe <o:p></o:p>

    ð    importance du leadership <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Les cadres DOIVENT devenir des leaders<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

     => Qu’elle est la place du leader dans les interactions de travail Collaboratif ?<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Conclusion contemporaine : Pas de recette particulière, mais réflexion à mener pour motiver.<o:p></o:p>

    Emanation, dimension de groupe dans la motivation renforcée.<o:p></o:p>

    Dimension interaction / Communication fondamentale dans la motivation.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    Complexité : beaucoup de différences à réunir.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Le pouvoir<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Différents points de vue :<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Psychologique : qu’est-ce qui fait que les gens cherchent à exercer leur pouvoir ?<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Communication : relation, prise de position, confrontation => pouvoir<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Sociologie : Structure du Pouvoir, forme d’organisation qui donne les places dominant/dominé.<o:p></o:p>

    Rapport de subordination : admet que le chef donne des ordres<o:p></o:p>

    ð    « Marques structurelle du pouvoir »<o:p></o:p>

    ð     Influence du groupe sur les membres<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Psychologie sociale : interaction => influence mutuelle <o:p></o:p>

    Reconnaît un groupe par sa particularité, sa différence, et par la similitude de ses individus.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    A – La notion de norme dans les groupes

    <o:p> </o:p>

    Le groupe a tendance à se conformer aux normes explicites et implicites.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1933 : Expérience de Sheriff

    <o:p> </o:p>

    (Effet autocinétique : réponses du groupe)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    Constitution de normes de groupe <o:p></o:p>

    ð    Liberté individuelle en collectivité ? => difficulté de se défaire de la norme<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1950 : Expérience de Ash

    <o:p> </o:p>

    (batonnets)<o:p></o:p>

    Conformités à la norme de groupe<o:p></o:p>

    32% acceptent l’erreur du groupe<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Si l’autorité en présence (prof) confirme l’erreur : 62% s’en remettent à son jugement.<o:p></o:p>

    1961 : Expérience de Milgram

    <o:p> </o:p>

    Réflexion sur le comportement des tortionnaires de 39-40<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    + de 60% obéissent à l’autorité même si ça fait souffrir autrui<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    B – Définitions : Pouvoir / Autorité / Influence

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Pouvoir : <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    « Capacité d’obtenir d’une personne B qu’elle fasse quelque chose qu’elle n’aurais pas fait si A n’était pas intervenue »<o:p></o:p>

    « Capacité d’une personne A, dans sa relation B, d’obtenir que les termes de l’échange lui soit favorables »<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    unilatérale : ne se préoccupe pas de celui qui reçoit<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Autorité :<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Max Weber : définition classique : <o:p></o:p>

    3 catégories de Pouvoir :<o:p></o:p>

    Tradition : ex : pouvoir royal<o:p></o:p>

    Charisme : Héroïsme.<o:p></o:p>

    Et <o:p></o:p>

    Légitime : « reconnue, légitime, exercée sans recours à la force »<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Patron : Autorité Statutaire Légitime.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Mais dans la réalité, B reçoit l’ordre mais ne subit pas passivement => réaction, sentiment.<o:p></o:p>

    ð    Autorité acceptée n’implique pas l’Accord avec l’ordre<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Influence :<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    « Capacité d’une personne A d’obtenir l’ Accord de B de façon à ce que B effectue ce que A veut qu’il fasse »<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    ð    Expérience de Ash et Milgram : comportement différents cous l’effet d’influence.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    (Réflexion sur le leadership née ce celle de l’influence)<o:p></o:p>

    Distinction :<o:p></o:p>

    Influence et autorité : relation de Pouvoir sous différente forme.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    C – Acteurs et Pouvoir des Acteurs

    <o:p> </o:p>

    Crozier et Friedberg : L’acteur et le système<o:p></o:p>

    Acteur : position active, pas soumission, mais action et réaction.<o:p></o:p>

    Tous possibilité de désobéir mais relation de pouvoir déséquilibrée.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Employés, Syndicats, Chefs, Patrons … Masse.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Mais dans groupe : Acteurs incarnés : <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1-     Relation Réciproque.<o:p></o:p>

    2-     Stratégie des Acteurs<o:p></o:p>

    Acteurs entrent en relation car but perso : capacité d’élaborer des solutions <o:p></o:p>

    3-     Relation déséquilibrée.<o:p></o:p>

    Patrons : conditions moins précaires.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Crozier et Friedberg :<o:p></o:p>

    -         force, contrainte<o:p></o:p>

    -         légitimité du droit et du statut<o:p></o:p>

    -         Compétence cruciale, expertise, dérivée du pouvoir<o:p></o:p>

    -         Maîtrise des réseaux de communication<o:p></o:p>

    -         Capacité de définir et d’utiliser les règles<o:p></o:p>

    -         Maîtrise des ressources :<o:p></o:p>

    §        Temps<o:p></o:p>

    §        Information<o:p></o:p>

    §        Matériaux et outils<o:p></o:p>

    §        Argent<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    A – Le leader

    <o:p> </o:p>

    Rôle qui émerge systématiquement formel – informel<o:p></o:p>

    A priori Pouvoir d »influence<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Pendant longtemps : traits de perso semblaient être la cause, mais aucune recherche ne l’a mis en avant.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Dans une organisation : leader Formel Officiel <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

             -Investit d’Autorité légitime <o:p></o:p>

             -Exerce u pouvoir d’influence<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Concentrés sur la relation : affectif, autrui<o:p></o:p>

                                Tâche : objectifs, contenu du travail, ressources matérielles<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Le deux dimensions sont liées : relationnel peut motiver et aider à produire<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    B – Les catégories d’exercice du leadership : Blake et Mouton

    <o:p> </o:p>

    (Schéma)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Paternaliste : Motivation du personnel mais n’aide pas à la production.<o:p></o:p>

    Démocratique : Estimé ++ efficace. Relationnel et Objectifs. => Pilotage.<o:p></o:p>

                       Mais besoin de son statut pour exercer son influence.<o:p></o:p>

    Autocratique : Compétent en leader officiel : recadre : ++ pour urgence<o:p></o:p>

    Anémique : Catastrophique : pas considéré par le groupe.<o:p></o:p>

    Intermédiaire : Un peu de tout.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Leader dans un groupe et pas dans un autre : importance su contexte <o:p></o:p>

    ð    Leader émergent dans des circonstances précises : il se révèle dans la crise => Thématique du Héros.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Anémique => contestation => tension dans le groupe.<o:p></o:p>

    Autocratique => difficultés d’expression des compétences.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Conflits intra-groupe : Patrons / employés<o:p></o:p>

    Conflits inter-groupe : Dirigeants / Salariés<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Définition générale : incompatibilité totale ou partielle entre différentes personnes ou groupe qui peut être observée objectivement.<o:p></o:p>

    A – Antagonismes

    <o:p> </o:p>

    Souvent quand les interlocuteurs se perçoivent et s’interprètent de façon antagoniste. => pas objectif.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    a)     Antagonisme de rôle<o:p></o:p>

    b)    Antagonisme autour du but<o:p></o:p>

    c)     Antagonisme d’intérêt personnel ou collectif<o:p></o:p>

    d)    Antagonisme de répartition des ressources<o:p></o:p>

    B – Les effets, les étapes

    <o:p> </o:p>

    a) effets :<o:p></o:p>

    Négatif : dispute : perte de temps et d’énergie.<o:p></o:p>

    Positif : motivation pour améliorer et résoudre les problèmes.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    b) étapes :<o:p></o:p>

    Modèle cartésien : 1. Origine du conflit<o:p></o:p>

                                2. Déclenchement<o:p></o:p>

                                3. Installation<o:p></o:p>

                                4. Issue<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Mais : 1. Contexte parfois plus important surtout pour expliquer les conflits<o:p></o:p>

             2. Pas de fatalité : opportunité des Acteurs<o:p></o:p>

             3. Elargissement, développement donc pas installation<o:p></o:p>

             4. Trois issues : - Calme => conflit sous-jacent<o:p></o:p>

                                      - Reste actif : problème de fond pas réglé<o:p></o:p>

                                      - issue positive : consensus <o:p></o:p>

    Négociations : comprendre le point de vue adverse : Terrain d’entente => gagnant / gagnant.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    A – Culture, Cultures

    <o:p> </o:p>

    Pouvoirs et Conflits => déterminismes sociologiques (inscrit dans la structure organisationnelle)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Définition : modèle de comportement et produit par un groupe et des individus.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    « Ensemble de comportement, d’usages, de manière de percevoir, acquis par la vie en société et qui constitue des modèles de compréhension du monde »<o:p></o:p>

    ð    difficulté de comprendre un univers auquel on n’est pas habitué.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Systémique de culture : <o:p></o:p>

    Possibilité de changer d’univers de référence et d’accepter différents points de vue.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    B – Approche culturelle des organisations

    <o:p> </o:p>

    Chaque membre de l’organisation a sa propre culture<o:p></o:p>

    Nécessité de s’adapter à la culture faite par le groupe<o:p></o:p>

    ð    Perpétue ou Transgresse : <o:p></o:p>

    ð    Culture d’entreprise et Apports Perso.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    INSTRUMENTALISATION DE LA CULTURE D’ENTREPRISE <o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    => Poser les limites : organisation = entité particulière où un groupe de perso définissent leur appartenance<o:p></o:p>

    => Observer ses traits caractéristiques<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    1.     Dimension du mythe : membres fondateurs (identification)<o:p></o:p>

    2.     Dimension affective : Comportements (adhésion)<o:p></o:p>

    3.     Dimension des valeurs : construit au fil du temps (affectif)<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Les 3 dimensions sont liées pour adhérer à la culture d’entreprise.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    C – Utiliser la culture d’entreprise

    <o:p> </o:p>

    Grâce à la culture => identification => modélisation.<o:p></o:p>

    ð    Agir sur le comportement => agir sur la culture pour piloter plus facilement => instrument d’influence managériale.<o:p></o:p>

    ð    Afficher clairement des valeurs idéales :<o:p></o:p>

    Sponsoring particulier, Développement durable…<o:p></o:p>

    Idéologie dans laquelle les employés vont pouvoir s’identifier et s’impliquer.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Mais attention : différences.<o:p></o:p>

    Difficile à construire pour diriger. Contesté et incontestable.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Les entreprises cherchent à produire des comportements uniformes et cohérents pour plus d’efficacité et de rapidité.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Mais pas du culture unique : métissage, systémique…<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    D’Iribarne : La logique de l’honneur<o:p></o:p>

    Hofstede : Vivre dans un monde multiculturel<o:p></o:p>

    4 éléments de culture nationale à prendre en considération : <o:p></o:p>

    1. Axe individuel / collectif<o:p></o:p>

    2. Distance hiérarchique forte ou faible<o:p></o:p>

    3. Contrôle d’incertitude.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    « On coopère quand on agit ensemble dans / pour une œuvre commune »<o:p></o:p>

    ð    Difficile à instrumentaliser, on peut seulement identifier ce qui la favorise.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Coopération / Compétition : Coopétition.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    A – Les facteurs de cohésion :

    <o:p> </o:p>

    a)     La taille du groupe :<o:p></o:p>

    Petits groupe => contacts interpersonnels : affinité … impact dans la cohésion<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    b)    L’attraction interpersonnelle<o:p></o:p>

    Sociométrie de Moreno<o:p></o:p>

    c)     Identification / sentiment d’appartenance<o:p></o:p>

    Adhésion avec l’entreprise => Cohésion (Culture d’entreprise - 3° besoin interpersonnel)<o:p></o:p>

    d)    Structuration des rôles<o:p></o:p>

    Compréhension => cohésion<o:p></o:p>

    Répartition des tâches et des responsabilités.<o:p></o:p>

    e)     Partage des attitudes et des normes<o:p></o:p>

    Les groupes développent des normes communes => Renforcent ou contredisent la Culture d’entreprise.<o:p></o:p>

    f)      Partage d’intérêts communs<o:p></o:p>

    Atavisme => individus tirent des bénéfices => créent le cohésion.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

             Tous ces facteurs sont en interaction avec les Autres => nourrit le sentiment d’appartenance. Mais attention, ces facteurs n’assurent pas la cohésion.<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    B – Technologies d’aide à la Coopération

    <o:p> </o:p>

    Enjeux économiques<o:p></o:p>

    Activité extraordinaire

    => Travail pour informaticiens …

    => Fabrication de logiciel pour grandes entreprises : très grand marché

    <o:p> </o:p>

    Evolution des organisation<o:p></o:p>

    « Groupe virtuel » : problème de relations Humaines entre les personnes et les activités.

    Secteur tertiaire en forte hausse : délocalisation pour ouvrier et changement pour cadres.

    ð     travail + intello.

    <o:p> </o:p>

    Mondialisation des organisation<o:p></o:p>

    Créer du lien ente les individus éloignés

    Mais existence d’une technologie ne résout pas les contingences réelles des applications.

    <o:p> </o:p>

    Les Nouvelles technologies

    <o:p> </o:p>

    Création vers 1960

    Ordi sans interaction Humaine : flux de données numériques

    <o:p> </o:p>

    Messageries <o:p></o:p>

    « Internet planétaire » => seulement dans les pays riches.

    <o:p> </o:p>

    Info numérisées : (lien entre ordi)<o:p></o:p>

    • Données numériques : signal envoyé sur réseaux sans signification => pas de mise en forme (1664)
    • Com° : quand le sens est donné à l’info : interaction perso.

    <o:p> </o:p>

    Environnement virtuel, cyberespace<o:p></o:p>

    Chat : simultané, réunions asynchrone :tps différé, sur plusieurs jours

    Agenda partagés : partage planning : mal accepté

    Logiciels clones : perso qu’on déplace pour simuler le travail collaboratif.

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Travail de groupe dans  espace Physique et espace Virtuel<o:p></o:p>

    <o:p> </o:p>

    Demande de se focaliser sur un écran pour transposer le matériel.

    ð     représentation différente => manipulation différente (clavier ; souris…)

    <o:p> </o:p>

    L’ordinateur est plus qu’un outil de production et de stock de documents

    <o:p> </o:p>

    Rencontre dans un lieu qui n’existe pas autrement que par effets numériques

    <o:p> </o:p>

    « The Well » : La communauté Virtuelle vers 1985

    USA : crée par des anciens hypies : idéologie libertaire : rencontre où qu’on soit, quelque soit les différences…

    ð     forum de discussion

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>

    Forum de communauté de pratique<o:p></o:p>

    Réseau de solidarité et échanges de connaissances        New sociabilité       Identité inconnue

    Connaissance = bien commun : partage => usage professionnel en équipe virtuelles

    <o:p> </o:p>

    Les tours de table « virtuels » dans une formation USA<o:p></o:p>

    Photo pour simuler la situation réelle dans environnement virtuel =>Partage de la connaissance

    <o:p> </o:p>

    Discussion collectives : réunion de travail où l’on « écrit pour parler à l’écran »<o:p></o:p>

    Discussions décousues, pas productif si par ordonnées.       

    Le non verbal n’est pas retransmis

    Ecrit favorise la réflexion à froid, la distanciation => pas marqué par l’émotion, on l’espère plus rationnelle.

    <o:p> </o:p>

    Expression des conflits à l’écran<o:p></o:p>

    Pas confrontation physique mais libération à l’écran.

    <o:p> </o:p>

    Agendas partagés<o:p></o:p>

    Coordination des emplois du temps        Masque les RDV privés

    Ce type d’application ne fonctionne pas (10% d’utilisation)

    <o:p> </o:p>

    Repérage commun des activités dans un grp<o:p></o:p>

    Rôles clairement répartis => facteur d’efficacité    => Contrôle de qui fait quoi, du temps de travail => pb

    Mais proche de l’autorégulation, d’inf°, pas seulement pour contrôler

    <o:p> </o:p>

    Prospectives : les espaces partagés en 3D (Coven Project EU)<o:p></o:p>

    Un espace virtuel en vision 3D : Représentation en perspective d’un espace de travail, ce que peuvent voir les employés.

    <o:p> </o:p>

    Des avatars pour manipuler les représentations de l’espace<o:p></o:p>

    Choix du perso      =>Investi le perso virtuel pour travailler => concrétisation

    Pas représentation réelle : travail ensemble sur données en 3D

    <o:p> </o:p>

    L’environnement virtuel collaboratif « Workspace 3D »<o:p></o:p>

    3D => implique que le marché, la population soit prêt à accepter de mode de fonctionnement tout nouveau.

    <o:p> </o:p>

    Immersion dans espaces de travail imaginaires<o:p></o:p>

    Rend le travail + « fun » ?     Motivation : environnement ludique

    Ethique & enfermement de la virtualité différence entre ce qui est sérieux et ce qui ne l’est pas. Mais travail bien fait dans le plaisir => créativité : jeux productifs

    <o:p> </o:p>

    Projet MARE : Multiuser Augmentation Réactivity Enivironnement<o:p></o:p>

    Interface de realité augmentés

    <o:p> </o:p>

    Question autour de la « réalité augmenté » dans les espaces virtuels partagés<o:p></o:p>

    EVC : Environnement virtuel collaboratif de france telecom réalité pas reproduite dans le détail

    <o:p> </o:p>

    Com° Hu fonctionne sur base interactive face à face verbal ou non : texte sans sensations : communication change, pas même aisance, pas même pb => simulation écran & com° réelle : même caractéristiques ?

    <o:p> </o:p>

    <o:p> </o:p>


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