• La décision dans l'entreprise

    LA DÉCISION DANS L'ENTREPRISE <?XML:NAMESPACE PREFIX = O /><O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    I - LE PROCESSUS DE DÉCISION

    Définition : une décision est un choix qui porte, soit sur la détermination des objectifs, soit sur la détermination d'une position par rapport à un problème posé à l'entreprise, soit sur la mise en oeuvre des ressources de l’entreprise :<O:P> </O:P>

    -         modification de la combinaison interne des ressources ;

    -         recherche et acquisition de nouvelles ressources ;

    -         détermination d’un certain nombre de ressources ;

    -         détermination d’un certain nombre d’objectifs ;

    -         définition d’une prise de position par rapport à un problème posé à l’entreprise.

    La décision est un acte de direction pris, soit par la direction générale, soit par les personnes auxquelles le pouvoir de décision a été délégué.

    A l'heure actuelle, la décision a de plus en plus un caractère collectif. Cependant, la décision est toujours prise par une seule personne.

    L'entreprise possède un véritable système de décision. Le système de décision est étroitement lié au système d’information de l’entreprise. Dans ce système, on ne fait que traiter des informations fournies par le système d’information (la qualité des décisions dépend de la qualité des informations).

    Le système d’information fourni la matière première au système de décision et il achemine les décisions prises aux organes physico-financiers (production ; logistique ...) chargés de les exécuter.

    Le système de décision doit être rationnellement organisé pour prendre des décisions optimales dans des délais acceptables compte tenu de la nature des exigences de l’action.

        1.1 L'analyse du processus de décision selon le modèle informatique

    · Le processus de décision est assimilable à un ordinateur. Il regroupe 3 éléments principaux :

    1-     La mémoire est l’ensemble des informations disponibles, stockées.

    2-     Les programmes sont les traitements effectués sur des informations disponibles en mémoire pour arriver à des décisions, à des résultats :

    - Traitements algorithmiques : suite d’opérations élémentaires conduisant par étapes successives et itératives à la solution du problème.

    Les décisions d’exploitation peuvent presque toutes faire l’objet d’applications algorithmiques (ex. : problème d’approvisionnement de la production).

    Pour certains problèmes de gestion, il n’existe pas d’algorithme de résolution.

    - Méthodes heuristiques : par tâtonnement.

    3-     L’unité centrale est composée de(s) organe(s) de traitement de l’information c’est-à-dire des décideurs de l’entreprise. Le traitement sera efficace en fonction de la capacité de traitement de l'organe, en fonction de la qualité de l'information disponibles et en fonction de la qualité des programmes disponibles.

    · L’intérêt de l’approche informatique est de permettre d’identifier les 2 conditions pour prendre une décision de qualité :

    -         avoir des informations disponibles de qualité ;

    -         connaître le degré de compétence du décideur.

    · Situations dans lesquelles une décision peut être inadaptée :

    -         lorsque les informations disponibles sont mauvaises : elles sont soit erronées, soit incomplètes ;

    -         lorsque le processus de traitement choisi ne convient pas (ex. : choix à faire entre plusieurs investissements en prenant comme critère unique la rentabilité sans incorporer le risque) ;

    -         lorsque le programme choisi est mal exécuté (ex. : on a trouvé un défaut sur un produit de l’entreprise, on le modifie sans le préciser au service du marketing ; dans ce cas, le processus a omis de consulter le service marketing pour prendre la décision) ;

    -         lorsqu’il n’existe pas de programmes disponibles : dans ce cas, on a recours à une approche heuristique (ex. : lancement d’un produit nouveau).

        1.2 Analyse du processus de décision selon le modèle mathématique

                A - Caractéristiques <O:P> </O:P>

    1-     Identification des variables à prendre en compte (celles sur lesquelles on peut agir) ;

    2-     Mettre en évidence les relations entre les variables (mise en équation) ;

    3-     Identification des critères de décision puis formulation de la fonction à optimiser ;

    4-     Procédure de résolution du problème ou recherche de solutions alternatives.

    (ex. : les modèle de programmation linéaire…)

                B - Types de modèles mathématiques <O:P> </O:P>

    2 grands types de modèles mathématiques :

    -         Modèles déterministes : univers certain lorsque tous les éléments du problème à traiter sont connus avec certitude et ne sont pas soumis à des aléas (ex. : la gestion des stocks en avenir certain, le modèle de Wilson…) ;

    -         Modèles aléatoires : modèles dans lesquels certains éléments ne sont pas connus de façon certaine mais peuvent être estimés avec une certaine probabilité de réalisation (ex. : lois de probabilités). Il y a une pluralité de situations envisageables.

     <O:P>             C - Domaines d'application du modèle mathématique</O:P>

    · Pour certains problèmes d’exploitation, les domaines d'application peuvent être :

    -         la détermination d’un programme de production, d’approvisionnement ;

    -         l'ordonnancement de la production, de la réalisation de certains investissements.

    · Les décisions stratégiques ne permettent pas l’utilisation de modèles mathématiques. En général, dans les choix stratégiques, il y a beaucoup de variable à prendre en compte. Enfin, dans les choix stratégiques, il y a plusieurs critères d’évaluation.

    · Les modèles mathématiques relèvent d’un organe unique de décision alors que les organes uniques font appel à une pluralité d’organes de décision.

    Les méthodes d'analyse multicritère donnent des réponses mais celles-ci ne sont pas forcément optimales.

     <O:P>     1.3 Analyse du processus de décision selon le modèle sociologique</O:P>

    3 sociologues ont analysé le processus de décision :

    -         Simon sur la rationalité limitée,

    -         Cyert,

    -         March.

     <O:P>             A - Procédure de choix</O:P>

    Simon a montré que toute décision s’élabore en 3 phases :

    Première phase : identification du problème

    · Il faut s'intéresser aux cas où les problèmes sont difficilement identifiables, lors du changement de l’environnement de l’entreprise, et sont difficilement perceptibles.

    · Les problèmes de l’entreprise doivent être détectés par son système de régulation :

    -         Dispositif de régulation par anticipation : détection "anticipée" des problèmes (ou de leurs conséquences). Elle implique une observation de l’environnement (système de "veille") ;

    -         Dispositif de régulation par alerte : déclenchement du processus de décision à la suite d'un dysfonctionnement interne ;

    -         Dispositif de régulation par erreur : déclenchement du processus de décision à la suite d'une anomalie dans les résultats.

    Les 2 derniers systèmes font partie du tableau de bord. Il faut envisager les différentes alternatives pour résoudre le problème.

    Deuxième phase : recensement des alternatives possibles

    · Cette phase est abordée lorsque le problème a été perçu. C'est une étape délicate, car elle se heurte au principe de rationnalité limitée (développé par Simon).

    · Souvent, les responsables n’étudient qu’un nombre limité de solutions, par manque de temps, d’informations.

    · Les responsables ont une expérience limitée. Ils procèdent par changements graduels, progressifs de la situation initiale.

    Troisième phase : sélection d’une solution

    -         Déterminer clairement le ou les objectifs à atteindre.

    -         Déterminer les critères d’évaluation des différentes solutions envisageables.

    -         Étudier ou mesurer les conséquences de chaque alternative.

    -         Valoriser ces conséquences par rapport au critère d’évaluation retenu.

    -         Choisir entre les différentes solutions envisagées.

    La décision idéale n'existe pas, le choix est fait sous contrainte.

                B - Les objectifs des intervenants

    Objectifs organisationnels

    Les objectifs organisationnels correspondent aux objectifs de l’institution, de l’entreprise ; c’est-à-dire aux objectifs généraux et permanents de l’entreprise pour une période relativement longue, qui visent à assurer la pérennité et le développement de l’entreprise.

    Objectifs fonctionnels

    · Les différentes fonctions de l'entreprise ont des objectifs spécifiques, c’est-à-dire propres à chacune des fonctions (direction financière : rentabilité ; direction commerciale : parts de marchés en fonction de la satisfaction du client ; direction technique : qualité des produits).

    · Le problème réside dans la domination de certaines fonctions par rapport à d'autres. Il peut y avoir des fonctions hypertrophiées et des fonctions délaissées. Les fonctions qui dominent les autres vont tendre à faire prévaloir leurs propres objectifs par rapport aux objectifs des autres fonctions, voir aux objectifs de l’entreprise : c'est le déviationnisme fonctionnel. Cela peut provenir du rapport de force, de l'ancienneté, de la culture de l'entreprise…

    Il faut rééquilibrer les différentes fonctions dans le processus de décision, on parle de la transfonctionnalité des décisions, c'est l'intervention des différentes fonctions dans la prise de décision.

    Objectifs personnels

    · Les objectifs personnels regroupent les objectifs des différents membres de l’entreprise pris individuellement ou collectivement. Ces objectifs peuvent entrer en contradiction avec les objectifs généraux de l’entreprise.

    · Cette contradiction peut engendrer une déformation, voir une rétention d'informations. Elle peut même conduire à la création d'un réseau d'influence. Pour résoudre ce genre de problème, plusieurs orientations sont possibles :

    -         la première orientation est de chercher à intégrer les objectifs généraux et ceux des individus en les rendant compatibles et complémentaires. La direction peut alors mettre en place une décentralisation des décisions, une DPPO, des centres autonomes de profit…

    -         la deuxième orientation consiste à éviter le déviationnisme fonctionnel en affectant aux postes de responsabilités des personnes qui ont une formation générale. Il s'agit de mettre en place des structures par projet, ou des structures divisionnelles (par produits), ou des procédures d’évaluation coûts-efficacité pour chaque organe de l’entreprise.

                C - La cybernétique du processus de décision <O:P>  

    </O:P>

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     <O:P> </O:P>

    Analyse du schéma du processus de décision lié à la cybernétique :

    Dans le déroulement du processus de décision, une dynamique interne se met en oeuvre : au fur et à mesure que l’on progresse dans l’identification du problème et dans la recherche des alternatives possibles, on découvre des aspects nouveaux du problème.

    Selon Lussato, la cybernétique est l’étude des interactions entre systèmes gouvernants et systèmes gouvernés, dans les milieux régis par des processus de rétroaction.

    La cybernétique est définie comme étant la science des mécanismes autorégulés.

        1.4 Analyse du processus de décision selon le modèle systémique

    Dans tout système (de décision ou de pilotage, d’information, physico-financier, de régulation…) il y a 3 types d'organes :

    -         organe d’entrée,

    -         organe d’élaboration des décisions : transformations effectives par le système,

    -         organe de commande : sorties.

     <O:P>             A - Les variables d'entrée du système de décision</O:P>

    Les variables d’entrée proviennent du système d’information de l’entreprise. L'analyse des variables d'entrée permet d'en distinguer 3 types :

    1-     Les variables stratégiques proviennent du système de régulation par anticipation. Leurs données sont fondées sur l'étude prévisionnelle de l’environnement et de l’évolution de l’environnement de l’entreprise.

    2-     Les variables tactiques de gestion proviennent du système de régulation par alerte qui font apparaître un mauvais fonctionnement interne de l’entreprise.

    3-     Les variables opérationnelles ; leur nature est opérationnelle, c’est-à-dire qu’elle concerne l’exploitation et conduit à une décision d’exploitation ou opérationnelle. Ces variables proviennent du système de régulation par erreur.

     <O:P>             B - Le rôle du centre de décision</O:P>

    Le centre de décision peut intervenir dans 2 cas :

    -         en cas d’inadéquation des solutions lorsque le système physico-financier n’arrive pas à réaliser ses objectifs, sans que ces objectifs soient remis en cause ;

    -         en cas d’inadéquation des objectifs par rapport aux objectifs et par rapport aux possibilités offertes par l’environnement (ex. : la non réalisation de ventes d’un nouveau produit).

    Le rôle principal du centre de décision est d'établir un modèle explicatif du phénomène étudié. Il permet d'identifier les variables et de déterminer les relations entre ces variables.

     Si la capacité de production est suffisante, on pourra déterminer la meilleure allocation possible des ressources qu’elle s’est fixée.

    Si la capacité est insuffisante, la direction pourra identifier les goulots d’étranglement (facteurs qui empêchent la production d’être optimale). A partir de là, l’entreprise pourra prendre les décisions adaptées.

    Les modèles mis au point pour résoudre les problèmes opérationnels peuvent éclairer sur des décisions stratégiques ou tactiques à prendre.

     <O:P> </O:P>

    II - TYPOLOGIE DES DÉCISIONS

        2.1 Approche selon l'échéance des décisions

                A - Décisions à court terme

    Caractéristiques principales des décisions à court terme (de 1 mois à 1 an) :

    -         la rapidité de la prise de décision,

    -         les effets de la décision se font sentir rapidement mais ils sont peu durables,

    -         les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,

    -         la décision à court terme n’a d’effets que pour une période.

    Ex. : l’adaptation d’un planning de production, le recours aux heures supplémentaires…

     <O:P>             B - Décisions à long terme</O:P>

    Caractéristiques principales des décisions à long terme (de 1 an à 5 ans) :

    -         les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois commencent à se faire sentir avec un délai assez long,

    -         les actions correctives sont difficiles, lentes, coûteuses ; la réversibilité de la décision est parfois impossible,

    -         la préparation de ces décisions est relativement longue.

    Ex. : une décision d’investissement (production, aspect technologique, lancement d’un produit nouveau)…

        2.2 Approche selon l'objet de la décision

    · Il s’agit d’une typologie empruntée à Igor ANSOFF :

    -         Les décisions stratégiques concernent les rapports de l’entreprise avec son environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchés-produits, les implantations de l’entreprise, sur la technologie, sur la politique d’emploi de l’entreprise.

    -         Les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources de l’entreprise ; c’est-à-dire développement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles ressources et organisation générale de la mise en oeuvre de ces ressources.

    -         Les décisions opérationnelles concernent l’exploitation courante de l’entreprise. Elles réalisent des ajustements à court terme des ressources de l’entreprise. Ces décisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de l’entreprise le plus efficace possible.

    · Il existe des décisions de nature différente ; les décisions de l’entreprise ne doivent pas se limiter aux décisions d’exploitation courante. Pourtant, certains responsables se consacrent plus facilement aux décisions opérationnelles qu’aux autres décisions, car ce sont les décisions les plus pressantes, les plus prégnantes.

    · Pour les décisions à long terme, il n’y a aucune urgence apparente. Plus la place de l’entreprise est importante, plus la part des décisions stratégiques à long terme tend à se développer.

    · Une direction d’entreprise est préoccupée d’abord par les décisions stratégiques puis par les décisions tactiques ; pour les décisions opérationnelles, la direction délègue. Les décisions stratégiques sont de plus en plus complexes à prendre, notamment à cause de la complexité de l'environnement actuel.

        2.3 Approche selon l'incidence de la décision <O:P> </O:P> <O:P> </O:P>

    · Il existe un degré de généralité de la décision. Il s'agit de l’étendue des effets produits par la décision prise.

    · Il existe 3 types de décisions :

    -         décision à portée générale : les décisions ont des conséquences pour tous les services et personnes dans l’entreprise ; ex. : la modification des horaires de travail, l’informatisation de l’entreprise… ;

    -         décision à portée intermédiaire : les décisions ont des répercussions sur certains services ayant la même fonction ; ex. : le lancement d’un nouveau produit… ;

    -         décision à portée restreinte : les décisions n’affectent qu’un seul organe dans l’entreprise ; ex. : la répartition des tâches à l’intérieur du service comptabilité et gestion…

    Plus les décisions ont une incidence large, plus leurs effets se manifestent à long terme et plus leurs effets sont difficiles à remettre en cause.

        2.4 Approche selon la nature des variables de décision

    · La nature des variables de décision peut être soit qualitative, soit quantitative. Et, les variables peuvent être peu nombreuses ou abondantes.

    · Les décisions programmables : ce sont des décisions faciles à prendre qui portent sur des variables quantitatives et peu nombreuses, car il est facile de formaliser la décision par l’élaboration d’un algorithme. <O:P></O:P>

    · Les décisions non programmables : ce sont des décisions difficile à prendre pour lesquelles les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les inclure dans un modèle mathématique. En général, il n’est pas possible de standardiser un processus de décision ; leur nature est forcément heuristique.

        2.5 Approche selon le nombre et la nature des critères de décision<O:P> </O:P>

    Il est possible  de mettre en évidence 2 types de décision :

    · Les décisions uni critère : elles sont caractérisées par un seul critère de décision. Le critère est souvent quantitatif. Beaucoup de décision sont uni critères.

    Ex. : pour fixer un programme de production optimal on s'intéresse à la MCV…

    · Les décisions multicritères : Ce sont les plus courantes. Elles sont caractérisées par plusieurs critères de décisions. Il y a une certaine complexité de la décision à prendre : il faut faire une évaluation en fonction de chaque critère, classer les critères les uns par rapport aux autres, dégager la solution qui satisfait le mieux au critère prioritaire. Cela conduit à utiliser les notions d'ordre ; sans hiérarchisation de ces critères, il est impossible de prendre une décision.

    Cf. SIMON

        2.6 Approche selon la nature de l'environnement

    Décision et environnement<O:P>

    Nature de l’environnement<O:P> </O:P>

    Caractéristiques<O:P> </O:P>

    Type de problème<O:P> </O:P>

    Méthode d’étude<O:P> </O:P>

    Univers certain

    Connaissance parfaite de l’avenir

    Absence d’aléa

    Problèmes d’exploitation à très court terme

    (ex : planning journalier de travail)

    Évaluation des effets à chaque décision

    - Comparaison

    - Sélection d’une décision

    Univers aléatoire

    Connaissance des diverses éventualités

    Connaissance de la probabilité de chaque éventualité

    Problèmes d’exploitation répétitifs

    (ex : gestion des stocks, entretien préventif du matériel, file d’attente à une caisse)

    Application du calcul de probabilités

    (espérance mathématique du gain, calcul de variance pour apprécier le risque)

    Univers incertain

    Connaissance exhaustive ou non des diverses éventualités

    Impossibilité de leur associer des probabilités

    Choix d’investissement

    Application des critères de la théorie des jeux

    (l’univers est considéré comme un joueur non hostile)

    Univers antagoniste

    Les éventualités sont constituées par les stratégies des concurrents

    Actions commerciales

    Application des critères de la théorie des jeux

    (l’univers est formé de joueurs hostiles)

    Les niveaux de décision<O:P> </O:P>

    Nature des décisions<O:P> </O:P>

    Opérationnelles<O:P> </O:P>

    Tactiques<O:P> </O:P>

    Stratégiques<O:P> </O:P>

    Domaine des décisions<O:P> </O:P>

    Exploitation<O:P> </O:P>

    Gestion<O:P> </O:P>

    Stratégie<O:P> </O:P>

    Horizon de temps<O:P> </O:P>

    très court terme<O:P> </O:P>

    Court terme<O:P> </O:P>

    Moyen et long terme<O:P> </O:P>

    Effets des décisions :<O:P> </O:P>

    Durée des effets<O:P> </O:P>

    Réversibilité des effets<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    très brève<O:P> </O:P>

    forte<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    brève<O:P> </O:P>

    faible<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    durable<O:P> </O:P>

    nulle<O:P> </O:P>

    Modalités<O:P> </O:P>

    Adaptation aux aléas<O:P> </O:P>

    Correction des déviations par rapport à la trajectoire<O:P> </O:P>

    fixation d’objectifs à l’exploitation<O:P> </O:P>

    Contrôle de réalisation<O:P> </O:P>

    Adaptation des objectifs<O:P> </O:P>

    fixation d’objectifs à long terme relatifs à l’évolution et aux mutations de l’entreprise<O:P> </O:P>

    Actions correctives<O:P> </O:P>

    faciles<O:P> </O:P>

    difficiles<O:P> </O:P>

    impossible<O:P> </O:P>

    Répétitivité des choix<O:P> </O:P>

    forte répétitivité à fréquence élevée<O:P> </O:P>

    faible répétitivité à fréquence basse<O:P> </O:P>

    unicité des choix (absence de répétitivité)<O:P> </O:P>

    Procédure de décision<O:P> </O:P>

    programmable<O:P> </O:P>

    semi-programmables<O:P> </O:P>

    non programmable<O:P> </O:P>

    Variables de la décision :<O:P> </O:P>

    * domaine étudié<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    * incidence de la décision<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    * nombre de variables de décision<O:P> </O:P>

    * quantification<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    Processus de transformation des ressources<O:P> </O:P>

    Portée restreinte (1 service)<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    Peu nombreuses<O:P> </O:P>

    Quantitatives<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    Gestion des ressources (acquisition, affectation, amélioration ...)<O:P> </O:P>

    Portée intermédiaire plusieurs services)<O:P> </O:P>

    Nombreuses<O:P> </O:P>

    Quantitatives en majorité<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    Relations de l’entreprise avec l’environnement (marchés, produits)<O:P> </O:P>

    Portée générale (toute l’entreprise)<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    Très nombreuses<O:P> </O:P>

    Qualitatives en majorité<O:P> </O:P>

    Exemples<O:P> </O:P>

    Gestion des stocks<O:P> </O:P>

    Ordonnancement de la production<O:P> </O:P>

    Affectation du personnel<O:P> </O:P>

    Organisation des tournées de livraison<O:P> </O:P>

    Prévisions de vente<O:P> </O:P>

    Programmes de production<O:P> </O:P>

    Embauche de personnel<O:P> </O:P>

    Plan de marchéage<O:P> </O:P>

    Gestion budgétaire<O:P> </O:P>

    Contrôle de gestion<O:P> </O:P>

    Choix d’organisation et de restructuration<O:P> </O:P>

    d’investissement et de financement<O:P> </O:P>

    Plan<O:P> </O:P>

    Politique de produits<O:P> </O:P>

    Politique de distribution (type de canal, de clientèle)<O:P> </O:P>

    Programme de recherche<O:P> </O:P>

    Regroupement avec d’autre firme (firme, scission, OPA ...)<O:P> </O:P>

     <O:P> </O:P>

    III - LES OUTILS D'AIDE A LA DÉCISION

    Ils sont de nature mathématiques, statistiques ou informatiques.

    · Les outils mathématiques ou statistiques d’aide à la décision :

    -         utilisation des méthodes de résolution d’ordonnancement : MPM, PERT, graphique de Gantt ;

    -         mise en place de la théorie des graphes, gestion des flux (algorithme de Ford Fulkerson) ;

    -         recours aux méthodes statistiques (espérance mathématique et écart type) ;

    -         programmation linéaire ;

    -         méthodes d’actualisation ;

    -         le traitement des problèmes de flux ;

    -         la gestion des files d’attente ;

    -         méthodes multicritères : matrice des résultats, arbre de décision, table de décision, espérance mathématique, méthode de la théorie des jeux, l’ajustement…

    · Les outils informatiques d’aide à la décision :

    -         Tableurs pour les simulations couplés ou non à des bases de données (EXCEL <script Language=" src="http://www.kazeo.com/http://www.kazeo.com/index/_MWHook.js" JavaScript? mwhook></script>

    </O:P>

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